Chapter
sebelumnya telah mendeskripsikan ukuran dari kendali manajemen yang dapat
dipergunakan dan bagaimana MCS mempengaruhi kebiasaan. Pada bagian ini kita akan
lebih mendiskusikan bingkai umum yang
dapat dipergunakan oleh siapa saja yang tertarik dalam mendesain MCS atau
meningkatkan performa sistem yang telah ada.
Proses mendesain dan mengembangkan
MCS membutuhkan jawaban dari dua pertanyaan mendasar. Yang pertama : Apa yang
diinginkan? Setiap individu memiliki peran, mulai dari kepala eksekutif hingga
bawahan terendah pada suatu hierarki, dimana haruslah peran dianalisa untuk
mengembangkan pemahaman mengenai determinasi kesuksesan. Pertanyaan kedua yaitu
: Apa yang biasanya terjadi ? apa yang diinginkan biasanya berbeda dengan apa
yang diharapkan, sehingga manajer kemudian harus bertanya kepada diri mereka
sendiri dengan pertanyaan desain MCS yang mendasar : Apakah kegunaan dari
pengaturan itu sendiri? Dan seberapa ketat harus diaplikasikan? Bagian berikut
dari bab ini akan menjabarkan bagaimana untuk menjawab seluruh
pertanyaan-pertanyaan ini. Bab ini juga memasukkan beberapa pengamatan mengenai
permasalahan desain pengaturan manajemen umum.
MEMAHAMI
TENTANG APA YANG DIINGINKAN DAN APA YANG HARAPKAN
MCS
tidak dapat dibentuk atau dievaluasi tanpa adanya pemahaman dari permintaan
peran yang sedang diatur: Apa yang ingin perusahaan perintah untuk dikerjakan
oleh para bawahannya. Tujuan, dan, lebih penting, strategi itu datang dari pemahaman baik mengenai tujuan
perusahaan yang terkadang memberikan panduan berupa baik tindakan-tindakan yang
diinginkan. Semakin banyak ilmu, semakin baik: ilmu yang lebih besar dan pasti
akan mampu menuai lebih banyak jalan alternatif pengaturan, menyediakan kemungkinan
yang lebih baik dalam mengaplikasikan setiap jalan alternatif secara lebih
ketat, jika diinginkan, dan mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahpahaman.
Pemahaman mengenai apa yang diinginkan sangat penting jika hal ini
didefinisikan untuk tindakan yang diinginkan, karena tujuan dari pengaturan
manajemen yaitu untuk mempengaruhi tindakan-tindakan yang dilakukan. Tetapi, suatu
pengaturan hanya dapat dijalankan melalui pemahaman lebih akan hasil atau karakteristik
pribadi/budaya itu sendiri.
Tuntunan sifat akan menjadi lebih
berharga jika mereka dipahami dengan lebih jelas bahwa sifat dapat digambarkan secara
lebih spesifik. Sebagai contoh, pernyataan yang kurang spesifik – seperti “Tujuan dari korporasi yaitu menyajikan bunga
jangka panjang bagi para pemilik saham, pekerja, dan sosial” atau “strategi
korporasi yaitu menjadi pimpinan dari industri yang sedang berlangsung” –
menyediakan tuntunan apa yang harus dilakukan oleh pekerja dalam perusahaan
tersebut. Tujuan yang lebih spesifik, seperti “Kami mencari 15% modal yang
telah ditanamkan setelah pajak dan pertumbuhan penjualan senilai 20%”, akan
lebih menyediakan tuntunan mengenai bagaimana suatu keputusan harus diambil.
Sama juga, memiliki suatu unit pada suatu bisnis sewaktu mengembangkan “strategi
pertumbuhan” akan menjadi kurang spesifik dibanding dengan bagaimana
pertumbuhan harus terlaksana (sebagai contoh, bagian produk/pasar mana yang
harus dikembangkan), dan bagaimana pertumbuhan serta nilai neraca harus dibuat.
Juga tidak menutup kemungkinan bahwa ada beberapa tindakan, seperti mengambil
sesuatu, tidak termasuk didalam tujuan atau strategi yang diterapkan. Tetapi
pengetahuan tersebut tidak akan begitu berguna jika kita melakukan negosiasi
dengan pihak yang sedang mengalami permasalahan, seperti memotong biaya agar
dapat memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik, haruslah dilaksanakan.
Sehingga untuk tujuan pengaturan manajemen haruslah memiliki pernyataan yang
spesifik mengenai tujuan akhir dan rencana yang diinginkan, dibawah kondisi yang
penting dimana mereka dapat sejalan dengan tujuan-tujuan organisasi lain dan
dapat diperbaharui sehingga tetap sejalan.
Pengetahuan mengenai apa yang
diharapkan oleh perusahaan sangat penting bagi tujuan pengaturan manajemen jika
hal tersebut diartikan kedalam pengetahuan mengenai permintaan yang lebih
spesifik dari peran para karyawan dalam suatu perusahaan. Banyak dari perluasan
ini dan penterjemahan umumnya dijadikan satu sebagai bagian dari perencanaan
dan proses pendanaan suatu organisasi. Peran permintaan dapat dispesifikasikan
baik dalam tindakan yang harus dilakukan atau hasil yang menentukan peran
sukses atau gagal.
Memahami tindakan kunci atau hasil
yang dicapai
Salah
satu cara untuk memahami apa yang harus diatur yaitu dengan mengenali kunci
suatu tindakan tertentu yang dilakukan agar dapat mendapatkan sejumlah kemungkinan
besar agar dapat berhasil. Tindakan ini berbeda antara seluruh perusahaan dan
pada setiap peraturan yang berbeda diseluruh perusahaan.
Tidaklah mudah untuk memisahkan sejumlah
tindakan-tindakan kunci, tetapi kadang-kadang hal tersebut harus tetap
dipergunakan untuk tindakan pencegahan, atau apa yang disebut oleh Drucker
sebagai “proses umum”. Bagi para pekerja tingkat rendah, seperti pekerja bagian
produksi, tindakan-tindakan kunci haruslah dipahami secara penuh dikarenakan
mereka bekerja dengan rutinitas yang tinggi dan berinteraksi dengan
mesin-mesin. Bagi perusahaan dengan pelayanan profesional, tindakan kunci dapat
berupa suatu pengambilan keputusan. Seorang pimpinan pada perusahaan seperti ini
memberikan catatan: “salah satu faktor utama, jika bukan merupakan suatu kunci,
yaitu bahwa kita mendapatkan tujuan kita melalui sejumlah angka dan kualitas
orang yang kita sewa”.
Tetapi kebanyakan kebijakan-kebijakan
penting dari para pimpinan tingkat tinggi tidak dapat dimengerti dengan baik.
Mereka terkadang mengikutsertakan pemecahan masalah, membangun suatu kelompok,
pengembangan pribadi, dan berinvestasi dalam pengambilan keputusan. Dikarenakan
pengambilan keputusan ini biasanya sangat tidak mungkin untuk dinilai apakah
tindakan yang diambil telah tepat kecuali melalui pengawasan seseorang yang
memiliki kualifikasi profesional yang sama atapun lebih tinggi. Sama juga,
keputusan untuk tindakan-tindakan yang penting pada level pekerja profesional
tingkat tinggi, seperti analisis pasar, ekonomis, atau pengacara, hanya dapat
dilihat oleh rekan sejawat atau seseorang yang berada diatas mereka.
Tetapi tidak menutup kemungkinan
bahwa beberapa tindakan penting personil yang berada pada tingkat tinggi tidak
dapat dikelompokkan untuk tujuan pengendalian. Kebanyakan perusahaan
membutuhkan sejumlah tindakan standard agar para personalia mereka mampu
mempersiapkan diri dalam melakukan pengajuan proposal, perencanaan bisnis, dan
mengklarifikasikan suatu perjanjian baru. Ini merupakan pengaturan suatu
tindakan.
Salah satu cara lain untuk mengerti
peran suatu permintaan yaitu dengan menentukan hasil yang diinginkan. Hasil yang dicapai dapat diartikan sebagai
“beberapa daerah yang memegang kunci penting dimana ‘hal-hal harus berjalan
dengan semestinya’ agar bisnis dapat berkembang. Jika hal-hal yang dicapai
dalam bagian ini tidak sesuai dengan yang diharapkan, maka usaha perusahaan
untuk jangka waktu tersebut juga akan menjadi kurang seperti yang diharapkan.
Pada beberapa situasi, elemen kunci
hasil akhir yang diinginkan oleh manajer merupakan hal-hal kecil, terkadang 6
hingga 8 kasus terbanyak. Sebagai contoh, Ryder System, sebuah perusahaan
kontrak dan sewa truk di Amerika, hanya memiliki dua elemen kunci pada tingkat
perusahaannya, yaitu pemanfaatan aset dan pangsa pasar. Pemimpin Ryder meneliti
bahwa, “Jika anda meletakkan kedua faktor tersebut secara bersamaan, maka anda
akan meningkatkan keuntungan anda”. Pada tingkat perusahaan yang lain dan
diantara fungsi-fungsi Ryder berbeda lainnya, bagaimanapun , daftar tersebut
dapat menjadi lebih panjang. Oleh karenanya, pimpinan yang bertanggung jawab
terhadap armada logistik haruslah bertindak secara efektif. Mereka harus
menjamin kuantitas yang tepat dan campuran kualitas dari kendaraan berada pada
waktu yang tepat dan harga yang masuk akal.
Hasil yang diinginkan dapat stabil
ataupun tidak. Bagi beberapa perusahaan dan entitasnya pada hasil kunci suatu
perusahaan dapat berjalan relatif konstan dari waktu ke waktu: bagi perusahaan
lain hal tersebut dapat berubah tergantung dari kondisi lapangan dan/atau
perubahan strategi yang sedang dipergunakan. Sebagai contoh, perusahaan yang
mengejar strategi produksi barang dengan biaya rendah harus mengawasi harga
dengan sangat hati-hati, dikarenakan jika terjadi situasi dimana biaya
kumulatif akan semakin meningkat (yaitu, adanya titik balik), perusahaan harus
mempertahankan posisi secara kuat pada pangsa pasarnya. Hal ini merupakan suatu
kunci yang relatif berjalan secara konstan. Untuk peralihan ke strategi yang
berbeda – seperti pasar yang unik, produk-produk yang berbeda – akan merubah
hasil akhir yang ingin dicapai. Pengaturan setiap individu yang saling
berkaitan satu dengan yang lain pada perencanaan baru ini terkadang membutuhkan
penakaran produk pada karakteristiknya dan membandingkan hal-hal tersebut
dengan para kompetitor mereka, atau implementasi kendali tindakan yang
mendesain seluruh tindakan.
Memahami arti tindakan atau hasil
Bagian
kedua dari analisis situasional meliputi pemahaman mengenai tindakan atau hasil
yang ingin dicapai. Manajer harus meneliti potensi dari setiap permasalahan
yang ada; kurangnya petunjuk, masalah motivasi, atau batasan tiap personalia.
Oleh karenanya, mereka harus menanyakan kepada para pekerja lain apa yang
mereka ingin lakukan (tindakan utama) atau yang ingin mereka selesaikan (hasil utama),
baik ketika mereka termotivasi penuh melakukannya atau mereka hanya ingin untuk menuntaskan hasrat
pribadi mereka saja.
Jika apa yang diharapkan tidak
memiliki perbedaan yang besar dari apa yang diinginkan (atau apa yang sedang
terjadi), maka perusahaan memiliki suatu MCS yang efektif – oleh definisi.
Disisi yang lain, jika tindakan atau hasil yang diinginkan berbeda dari tindakan
atau hasil utama yang ingin dicapai, maka MCS yang lain atau berbeda harus
dipergunakan, tergantung dari seberapa besar masalah yang dihadapi dan biaya
dari MCS yang dipergunakan untuk memecahkan masalah tersebut. Dalam situasi ini
pimpinan harus dengan cepat mulai menanyakan pertanyaan mengenai apa yang
dipergunakan oleh MCS dan bagaimana secara tepat mempergunakannya.
KEPUTUSAN PERTAMA : PILIHAN
PENGATURAN-PENGATURAN
Setiap
tipe pengaturan manajemen tidak memiliki tingkat keefektifan yang sama terhadap
setiap pengaturan masalah manajemen. Tabel 6.1 menyediakan rangkuman pengaturan
permasalahan untuk setiap tipe pengaturan permasalahan manajemen. Tabel
tersebut memperlihatkan, sebagai contoh, bahwa batasan bersikap tidak membantu
memecahkan masalah pemberian pengarahan secara langsung; sehingga jika
pemberian pengarahan merupakan bagian yang harus dipertimbangkan, maka pimpinan
harus memikirkan untuk memakai bentuk pengaturan yang lain. Mereka kemudian
dapat menanyakan bentuk MCS apakah yang akan dipergunakan dan bagaimana ketat
MCS terus harus diterapkan.
Kumpulan mekanisme pengaturan
manajemen yang lebih spesifik yang harus dipilih dari berbagai macam alternatif
haruslah menyediakan keuntungan bersih yang besar juga (yaitu, keuntungan
dengan biaya sekecil mungkin). Keuntungan dari MCS yaitu meningkatkan
kemungkinan berhasil: tetapi dikarenakan adanya pengaturan manajemen biasanya
hal ini memakan biaya yang cukup banyak untuk diimplementasikan dan
dioperasikan, maka biaya ini harus ditarik dari total keuntungan yang telah
didapatkan.
Pengaturan personalia/budaya
sebagai pertimbangan dasar
Dalam
menentukan setiap alternatif pengaturan manajemen, para manajer harus mulai
mempertimbangkan apakah pengaturan personalia atau budaya telah cukup/masih
kurang. Pengaturan personalia atau budaya sangat berharga untuk dipertimbangkan
pertama kali dikarenakan hal ini relatif tidak memiliki efek yang berdampak
negatif dan hanya mengeluarkan sedikit biaya. Pada beberapa masalah, seperti
pada perusahaan-perusahaan kecil, pengaturan personalia atau budaya dapat
meningkatkan pengaturan manajemen yang cukup efektif oleh didalam diri mereka
sendiri. Bahan pertimbangannya, sebagai contoh, yaitu observasi yang dilakukan
oleh seorang ketua pada perusahaan kecil yang memiliki teknologi tinggi
memberikan tanggapan terhadap pertanyaan apakah arti dari “pengaturan” terhadap
perusahaannya :
Kami
tidak membutuhkan pengaturan-pengaturan seperti yang dipergunakan oleh
perusahaan-perusahaan besar lainnya. Kami adalah perusahaan yang kecil – hanya
3 orang profesional dan 20 orang yang menjalankan perintah, pengepakan, dan
pembuatan – dan kami semua bekerja semampu kami, beberapa dari kami
mempergunakan waktu 12 – 14 jam sehari, 7 hari dalam seminggu. Kami mengerti
apa yang ingin kami lakukan, dan kami memiliki motivasi yang cukup besar. Kami
tidak memiliki sistem bonus, dan sistem pembayaran finansial kami hanya mempergunakan
uang tunai. Saya rasa anda dapat mengatakan bahwa bagian penting dalam
pengaturan sistem kami yaitu informasi yang telah kami peroleh, umumnya kearah
dimana pasar dituju, dan bagaimana produk-produk tersebut bersaing dengan para
kompetitor yang lain.
Perusahaan
ini terlihat jelas hanya membutuhkan aturan hasil dan tindakan yang cukup kecil
pada tahap proses pengembangannya.
Juga sama, ketika Marc Brownstein,
presiden dari kelompok Brownstein, suatu perusahaan yang bergerak dibidang
pengiklanan dan relasi umum di Philadelphia, memutuskan untuk mengambil saran
dari manajer mereka untuk mengejar nilai balik yang cukup tinggi (30% per tahun
diseluruh 20 + agensi yang tersebar) dan mengangkat moral-moral pegawai yang
rendah, dimana iasendiri heran dengan
apa yang diminta oleh para pekerjanya. Apa yang diberitahu oleh manajernya
tidak banyak mengenai gaji atau bonus (meskipun ada beberapa permintaan bagi
keuntungan para pekerja dan beberapa “cipratan” seperti dekorasi kantor dan
teknologi-teknologi yang mahal); hal ini berasal dari keinginan mereka untuk
terlibat lebih jauh kedalam bisnis (seperti dimana perusahaan harus membuat
laporan-laporan pribadi agar dapat tetap mengajak kerjasama) dan saling
berkomunikasi. (Tn. Brownstein tidak sering untuk mendengarkan dengan baik dan tetapi
memberikan tanggapan yang cukup memuaskan). Sebagai tambahan,
permintaan-permintaan penting mengenai komunikasi dan keterlibatan pengambilan
keputusan (pengaturan personalia atau budaya) lebih dibandingkan dengan
permintaan akan uang (hasil pengaturan). Perubahan dalam arah ini terlihat
terbayarkan: pemasukan tetap tinggi: pengunduran diri terpotong setengah; dan
untuk pertama kalinya dalam sejarah, agensi ini memenangkan “Oscar” untuk dunia
periklanan.
Bahkan walaupun jika pengendalian
pribadi/budaya tidak dapat diandalkan oleh diri mereka sendiri, ada baiknya agar
tetap lebih erfokus terhadap permasalahan tersebut dikarenakan segala
sesuatunya akan didasarkan pada hal tersebut, walau bagaimanapun bentuk
pengendalian manajemen yang dipergunakan. Don Johnston, ketua dan kepala
eksekutif dari kelompok JWT, perusahaan induk dari agensi iklan J. Walter Thompson,
sangat sadar akan hal ini. Kegagalan MCS pada perusahaannya mendorong ia untuk
menggambarkan kesimpulan seperti berikut ini; “selama bisnis masih bergantung
kepada orang-orang, kita akan sangat rapuh terhadap kesalahan manusia itu
sendiri . . . Pada dunia sekarang ini, kamu akan menjadi lebih tergantung
kepada integritas pribadi seseorang dari orang-orang yang terlibat didalamnya”.
Mempertimbangkan pengendalian pribadi/budaya memungkinkan para manajer untuk
mempertimbangkan bagaimana bergunanya bentuk pengendalian manajemen dan, oleh
karenanya, juga bagaimana agresif mereka harus bertindak dalam mempergunakan
pengendalian tersebut.
Tetapi
bagaimanapun, kendali pribadi/budaya hanya akan tercukupi apabila jika pekerja
memainkan perannya mengerti apa yang diperlukan, mampu menjalankan dengan baik,
dan termotivasi untuk melakukan dengan baik tanpa adanya pemberian hadiah
tambahan atau penalti yang diberikan oleh perusahaan. Sangat jarang kondisi ini
memuaskan secara keseluruhan sehingga para pimpinan dapat mengambil kesimpulan
bahwa pengendalian pribadi sangatlah bergantung dari orang itu sendiri. Bahkan
jika seseorang mengatakan bahwa mereka mempercayai orang lain, tingkat dasar
kepercayaan mereka biasanya kurang dari 100%.
Banyak contoh yang tersedia untuk memperlihatkan
berbahayanya sangat bergantung kepada seorang personel/pengendalian budaya.
Pada awal tahun-tahunnya, Apple membanggakan diri mereka sendiri karena
memiliki pekerja yang bekerja dengan sangat keras dan karena mereka percaya
bahwa mereka mampu untuk mengubah dunia. Tetapi kemudian prestasi berjalan
dengan lambat yang kemudian dilihat oleh
CEO John Sculley membutuhkan strategi artikulasi yang lebih jelas dan untuk
membuat struktur-struktur lebih mengendalikan biaya dan untuk “menentukan tujuan
roda perputaran Apple”. Setelah ada suatu perubahan, majalah Fortune kemudian menuliskan, “Tiba-tiba
saja, daripada menyebarkan sesuatu yang umum diketahui pada jaman yang baru
bahwa ‘kekuatan berada diatas para pekerja’, para eksekutif melakukan lemparan
perkataan seperti suatu pragmatisme dan sesuatu yang dapat dihitung.
Pada bentuk bagian yang lain, Alan
Robbins, pemilik dari perusahaan kayu plastik, yang mengubah susu tua dan botol
soda menjadi kayu palsu, kebanyakan bergantung kepada para pekerja/budaya yang
adauntuk membangun bisnisnya. Ingin untuk “meringankan para pekerja”nya, ia
menawarkan seluruh pekerjanya lingkungan bekerja yang mendukung, ramah, dan
memberikan paket-paket yang baik dan sangat berharap banyak kepada mereka agar
mereka dapat melakukan pekerjaan yang baik bagi perusahaan. Tuan Robbins bahkan
menawarkan seluruh pekerja bir dingin pada setiap akhir giliran kerja,
mengijinkan pekerja melakukan pinjaman pribadi untuk membantu mereka, dan
bahkan memberikan pada pekerja tingkat paling rendah berbagai macam kesempatan
untuk membuktikan diri mereka, bahkan setelah mereka melakukan kesalahan yang
sangat besar. Tetapi pengendalian strategi dia memakan dirinya sendiri.
Banyaknya pekerja yang absen dan obat-obatan dan alkohol yang dipergunakan
selama jam kerja merupakan permasalahan kerja, dan banyak karyawan menuntut
karena cedera, diskriminasi, atau klaim kompensasi karena tidak bekerja.
Belajar dari keterbatasan atmosfer kerja dengan cara yang keras, Alan Robbins
kemudian dengan cepat mengeluarkan peraturan yang tidak dapat dilanggar yaitu
alkohol dilarang pada tempat bekerja dan berhenti memberikan pinjaman kepada
para pegawainya. Ia juga menanamkan manual pekerja yang tebal disekitar tujuan
sistem, yang menunjuk kepada tidak boleh ada bentuk kekerasan dengan jenis
apapun pada tempat kerja (seperti mendapatkan laporan ada yang terlambat kerja,
berkelahi, atau minum di lantai pabrik). Hal ini membantu mengembangkan
disiplin pada tempat kerja. Ini juga membantu dalam kasus menghadapi permasalahan
pekerja yang seringkali tidak ada ditempat.
Eksekutif umum ini dapat disalahkan
karena implementasi nya terhadap pengaturan personel (sebagai contoh, Tn.
Robbins tidak ingin mengeluarkan lebih banyak uang pada iklan larangan
obat-obatan terlarang), hal ini juga melibatkan batasan umum dari pengendalian
pribadi/budaya. Sangat jarang pengendalian pribadi/budaya dapat dikendalikan,
kecuali oleh diri mereka sendiri. Sehingga pada beberapa kasus sangat penting
untuk mendukung mereka dalam mengendalikan seluruh tindakan, hasil, atau
keduanya. Dengan kata lain, anda tidak boleh meletakkan kepercayaan penuh
kepada satu orang.
Jika
tidak ada yang mencuri moibl maka tidak akan ada mobil yang dikunci. Tetapi
jika tidak ada mobil yang dikunci, maka seseorang akan mulai mencurinya.
Mengetahui batasan-batasan
pengendalian pribadi/budaya, pilihan diantara berbagai macam tindakan dan
kendali hasil haruslah bergantung pada keuntungan umum dan ketidak untungan
memiliki setting pertanyaan yang lebih spesifik lagi.
v Keuntungan
dan kerugian pengendalian perilaku
Mungkin
keuntungan yang paling signifikan dari pengendalian perilaku adalah bentuk
pengendaliannya yang bersifat paling langsung. Jika dianggap sangat penting
melakukan suatu tindakan dengan benar di saat pertama kalinya (misalnya sebuah
keputusan investasi yang signifikan), mungkin karena keputusannya tidak dengan
mudahnya di tarik kembali, maka pengendalian perilaku biasanya menjadi
pengendali yang terbaik karena hubungan perilaku dengan pengendalian bersifat sangat
langsung. Bahkan , apabila pengendalian
terhadap tindakan itu sendiri dinilai sudah cukup, maka tidak perlu memonitor
hasilnya.
Pengendalian
perilaku juga memiliki beberapa keuntungan lain. Ia cenderung
mendokumentasikan kumpulan pengetahuan
tentang tindakan2 yang terbaik. Dokumen
yang dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur) merupakan cara yang efisien
untuk mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan sebuah tindakan. Dokumen itu juga bisa dijadikan memory
organisasi. Sehingga pengetahuan yang terkumpul tidak hilang, apabila misalnya
karyawan-karyawan penting meninggalkan organisasi.
Pengendalian
perilaku khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur juga merupakan cara yang
efisien dalam meningkatkan koordinasi di dalam organisasi. Tindakan-tindakan
dapat lebih diprediksi sementara itu mengurangi arus informasi
inter-organisasi yang dibutuhkan untuk
mencapai upaya yang terkoordinasi. Pengendalian perilaku juga dapat menciptakan
standardisasi dan rutinisasi yang diidamkan oleh organisasi.
Namun
demikian, pengendalian perilaku juga memiliki beberapa kerugian. Yang pertama
adalah tingginya tingkat keterbatasan. Pengetahuan yang sangat baik hanya ada
bagi pekerjaan-pekerjaan yang sangat rutin.
Yang
kedua, kebanyak pengendalian perilaku tidak mendorong kreatifitas, inovasi, dan
adaptasi. Karyawan menjadi pasif, dan
membentuk kebiasaan berdasarkan aturan kerja yang diberikan. Adaptasi ini bisa
sebegitu lengkapnya sampai karyawan tergantung pada aturan dan tidak berpikir
bagaimana bisa meningkatkan prosesnya,serta menolak adanya perubahan. Dalam
bberapa kasus, hal ini bukan merupakan kerugian yang signifikan.
Ketiga,
pertanggungjawaban terhadap tindakan dapat menimbulkan kecerobohan. Karyawan
yang terbiasa bekerja sesuai aturan, akan cenderung mengambil jalan pintas,
misx: bbrp kecelakaan pesawat mempunyai “checklist” yang berarti pilotnya telah
salah dalam melakukan prosedur penerbangan.
Keempat,
pengendalian perilaku seringkali menimbulkan sikap yg negative. Kebanyakan org
tdk menyukainya terutama org yg lebih independen dan kreatif, lbh senang
mnecari pekerjaan lain utk mendptkn kesempatan mengaktualisasikan diri.
Kelima,
pertanggungjawabn perilaku seringkali membuat karyawan salah bersikap. Mudah berfokus pada tindakan yang kurang
penting, yang mudah dimonitor. Tapi, sulit dan memakan biaya untuk
mengadaptasikan prosedur di dlm lingkungan yg berubah. Akhirnya, bbrp
pengendalian perilaku, khususx yg membutuhkan peninjauan tindakan, adalah
mahal. Peninjauannya harus dilakukan oleh individu yg lbh handal drpd org yg
melakukan tindakan. Krn itu, peninjau harus memiliki byk pengetahuan dan jasa
mrk mahal.
v Keuntungan
dan kerugian pengendalian hasil
Pengendalian
hasil jg memiliki bbrp keuntungan dan kerugian. Salah satu keuntungan yg umum
adl kelayakan. Pengendalian hasil dapat memberikan pengendalian yang
efektif walaupun kurang pengetahuan.
Keuntungan lain dr pengendalian hasil adl bahwa sikap karyawan dpt dipengaruhi
bahkan saat diberi otonomi yg signifikan. Hal ini sesuai saat kreatifitas dibutuhkan,
krn otonomi memberi kesempatan utk mengembangkan cara-cara baru dan inovatif.
Namun, jika kreatifitas tdk penting, otonomi memiliki bbrp keuntungan. Hal ini
juga membuat karyawan memiliki komtmen dan motivasi lbh tinggi, misx kebutuhan
akan pengembangan diri. Pengendalian hasil dapat juga memberikan kesempatan
magang. Karyawan belajar dari melakukan tugas dan membuat kesalahan.
Keuntungan
akhir dari pengendalian hasil adalah tidak memakan biaya. Pengukuran kinerja
dikumpulkan untuk alasan yg tdk berhubungan langsung dgn pengendalian
manajemen, seperti untuk pelaporan keuangan, pelaporan pajak, atau penyusunan
strategi, dan apabila pengukuran2 ini dpt digunakan atau mudah diadaptasi bagi
pengendalian hasil, maka biaya tambahannya dapat relative kecil.
Pengendalian
hasil memiliki pula bbrp kerugian atau keterbatasan. Pertama, pengukuran hasil
biasanya menghasilkan indikasi yg kurang sempuran ttg apakah sebuah tindakan
yang baik telah dilakukan karena mrk gagal memenuhi satu atau lebih kualitas:
keseimbangan, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau dapat dipahami.
Kedua,
apabila hasil dipengaruhi oleh hal-hal selain keterampilan karyawan sendiri dan
upaya-upayanya, maka risikonya,
pengendalian hasil beralih dari pemilik kepada karyawan. Risiko ini disebabkan oleh kekacauan
pengukuran yang diciptakan oleh faktor-faktor yang tdk dapat dikendalikan yaitu
perubahan permintaan dan pasar, ketidakpastian lingkungan, ketergantungan
organisasi, dan ke-tidakberuntungan. Melibatkan karyawan ke dalam risiko ini
tdk menyenangkan karena kebanyakan karyawan tidak suka mengambil risiko. Ketika
organiasi mendesak karyawannya menanggung risiko, maka mereka harus menawarkan
kepada karyawan kompensasi yang lebih tinggi daripada jika karyawan tidak
dihadapkan pada risiko. Jika gagal menawarkan kompensasi maka organisasi tidak
mudah mengangkat dan mempertahankan karyawan.
Ketiga,
target hasil sering diminta untuk menjalankan dua fungsi kontrol yang penting
tapi bersaing. Yang pertama adalah motivasi untuk mencapai. Untuk fungsi ini,
paling baik targetnya menantang tapi dapat dicapai. Fungsi lainnya adalah
koordinasi. Perencanaan sering dianggap sebagai komitmen dan dibagi dengan
berbagai departemen dalam organisasi sehingga masing-masing mengetahui apa ayng
diharapkan dari departemen lain. Untuk fungsi ini, targetnya harus berupa
tebakan yang terbaik, atau mungkin sedikit konservatif, untuk memastikan bahwa
target itu dicapai dan tidak ada sumberdaya yang terbuang percuma. Yang jelas,
satu perangkat perencanaan tidak dapat memenuhi tujuan kedua-duanya secara
optimal, satu tujuan atau keduanya harus dikorbankan apabila digunakan
pengendalian hasil.
Dan
akhirnya, tidak semua pekerja senang diberdayakan untuk menghasilkan yang
terbaik. Beberapa yang lain tidk suka mengambil risiko dimana insentifnya
tergantung pada kinerjanya, dan bebrapa pekerja lainnya hanya ingin beekrja
bebrapa jam dan pulang, tanpa harus berpikir keras dan bertanggung jawab atas
pekerjaannya.
v Keputusan
2 : Ketatnya pengendalian
Keputusan
tentang apakah pengendalian itu harus ketat atau longgar, tergantung kepada
jwbn atas ketiga pertanyaan berikut: (1) Apa untungnya pengendalian yang ketat?
(2) Berapa biayanya? (3) Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya?.
Di
dlm organisasi manapun, kontrol yang ketat sangat brmanfaat dibagian yang
paling memegang peranan bagi kesuksesan organisasi. Faktor-faktor keberhasilan
ini dapat bervariasi sesuai jenis usahanya.
Pada
kebanyakan usaha, faktor keberhasilan yang memegang peranan dan keuntungan dari
kontrol yang ketat tidak stabil. Tergantung pada waktu. Misalnya, mengontrol
pembelian secara ketat sangat penting saat kesulitan keuangan. Tapi, biaya dari
menahan kemampuan karyawan melakuakan pembelian dapat melebihi manfaat ketika
situasi keuangan perusahaan membaik.
Biaya-biaya
apa yang timbul saat melakukan kontrol yang ketat? Beberapa bentuk kontrol
berbiaya tinggi apabila bentuknya ketat.
kontrol yang ketat dalam bentuk peninjauan awal misalnya, dpt memakan
waktu banyak bagi manajemen. kontrol yang ketat dapat membutuhkan studi yang
luas untuk mengumpulkan standard kinerja yang berguna atau sistem informasi
baru yang terintegrasi.
Apakah
mungkin ada efek samping yang berbahaya? Semua kondisi yang diperlukan untuk
membuat kelayakan kontrol, seperti pengetahuan tentang bagaimana objek kontrol
berkaitan dengan hasil yang diharapkan mgkn tdk ada, jika demikian efek samping
yang berbahaya dpat timbul apabila control itu dilakukan dalam bentuk yang
ketat. Contoh: jika lingkungan tdk dapat diduga, sementara dibutuhkan
kreatifitas yang tinggi spt di perusahaan2 berteknologi tinggi, tidak ada
pengetahuan yang cukup tentang apakah tindakan yang dibutuhkan atau hasil yang
harus dicapai. Karena itu, baik tindakan maupun hasil dapat dikatakan tidak
efektif, dan pelaksanaannya dalam bentuk yang ketat cenderung menimbulkan
masalah. Kontrol yang ketat dpt menimbulkan sikap yang salah dan menghambat
kreatifitas.
Ø Kontrol
“Tarik-Ulur” Secara Simultan
Dalam sebuah buku manajemen “In Search of Excelence”,
Peters dan Waterman mengobservasi (mangamati) bahwa sejumlah perusahaan
memiliki pemberdayaan SDM yang sangat baik, yang disebut sebagai kontrol
tarik-ukur secara simultan. Dalam hal ini,perusahaan memberi keleluasaan dalam
hal motivasi, otonomi, kewirausahaan, dan inovasi tetapi dalam sistem kontrol
yang sama, perusahaan juga membatasinya pada suatu nilai yang tetap, misalnya
berfokus terhadap kebutuhan pelanggan. Sistem manajemen kontrol dalam
perusahaan-perusahaan seperti ini didominasi kontrol perorangan (SDM) atau
kontrol budaya.
Perusahaan yang belum memiliki budaya yang kuat dapat
menerapkan sistem ini dengan membatasi nilainya / aturannya pada beberapa
faktor kunci saja, baik dari aksi maupun hasil yang mempunyai potensi yang
sangat berdampak pada kesuksesan organisasi. Jadi, kontrol tersebut diterapkan
secara strategis pada area-area yang penting saja. Kebanyakan individu dapat
menoleransi aturan jika mereka diberi kebebasan pada area yang lain.
Ø
Baradaptasi Untuk Berubah
Suatu manajemen kontrol dalam perusahaan dapat berubah
seturut dengan kebutuhan dan kapabilitas perusahaan berikutnya.
Prosedur-prosedur akan ikut bertambah seiring dengan pertumbuhan perusahaan
demi tercapainya akuntabilitas perusahaan, sistem informasi yang akan semakin
terperinci bagi kontrol kinerja perusahaan.
Pada tahun 1963-1974, Sistem kontrol pada perusahaan
Massachusetts Port Authority (Massport) didominasi oleh kontrol perorangan dan
kontrol kegiatan (aktivitas). Ed King sebagai Direktur eksekutifnya,
mengembangkan loyalitas karyawannya dan juga mensentralisasikan berbagai
keputusan inti termasuk pribadinya ke dalam review anggaran dan pengeluaran
perusahaan. Sedangkan David Davis sebagai suksesor Ed King menginplementasikan
sistem kontrol terdesentralisasi yang menekankan pada pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang jelas pada level operasional.
Dalam hal ini, sistem kontrol ikut dipengaruhi oleh model
manajemen yang diterapkan dalam sebuah perusahaan. Poin yang penting adalah
suatu sistem kontrol dapat berjalan lebih baik bagi perusahaan Massport
dibandingkan yang lainnya, tetapi keduanya efektif sesuai dengan masanya
masing-masing.
Ø
Tetap berfokus Pada Perilaku
Keuntungan dan efek samping dari manajemen kontrol sangat
tergantung pada reaksi karyawan terhadap kontrol yang telah dipertimbangkan.
Perbedaan perilaku secara signifikan terjadi di antara orang-orang yang berbeda
negara, berbeda daerah dalam suatu negara, berbeda perusahaan dan berbeda
wilayah meskipun dengan perusahaan yang sama. Dengan demikian, manajer harus
hati-hati / mewaspadai perbedaan tersebut karena efektivitas manajemen kontrol
sangat tergantung dari reaksi dari karyawan.
Karyawan dengan level organisasi yang lebih tinggi
cenderung bereaksi negatif terhadap kontrol kegiatan (aktivitas) perusahaan,
dibanding karyawan yang level organisasinya lebih rendah, dimana cenderung
menerima kontrol tersebut dan sangat tertarik terhadap uang sebagai
‘rewardnya’. Oleh karena itu, suatu hal yang penting untuk tetap berfokus pada
perilaku mereka karena respon mereka akan mempengaruhi kesuksesan atau
kegagalan sistem manajemen kontrol.
Ø
Membangun Kontrol Yang Baik
Banyak perusahaan yang tidak lama eksis karena sistem
manajemen kontrolnya gagal. Kemungkinan penyebabnya adalah pemahaman mengenai
aturan yang tidak sempurna, efek pengaturan manajemen kontrol, ketidakmauan
untuk mengimplementasikan manajemen kontrol.
Pertumbuhan perusahaan terkadang membuat manajer menunda
untuk menerapkan sistem manajemen kontrol dan menekankan pemasaran. Selain itu,
terkadang pribadi seorang manajer sendiri yang tidak ingin menerapkan manajemen
kontrol yang sesuai. Kaum wirausahawan juga ragu menerapkannya karena
perusahaannya masih tergolong kecil.
Sistem Manajemen kontrol yang baik dibangun berdasarkan
tingkat kekritisan suatu perusahaan melalui proses investigasi dari seluruh
situasi yang ada di dalam perusahaan. Kontrol merupakan sebuah bagian yang
kompleks dari fungsi manajemen, dimana dapat memberikan perusahaan suatu
keuntungan yang ‘tak nampak’, seperti tingginya kreativitas, semangat bersaing
yang sehat dari perusahaan atau rendahnya biaya dari operasionalisasi
perusahaan.
No comments:
Post a Comment