KETEGASAN ATAU KELONGGARAN PENGENDALIAN

KETEGASAN ATAU KELONGGARAN PENGENDALIAN

Semakin ketat/tegas suatu sistem pengendalian manajemen maka akan meningkatkan tingkat kepastian dari pegawai supaya bertindak sesuai yang diinginkan organisasi.

Seberapa ketatnya pengendalian manajemen merupakan keputusan manajemen yang besar yang telah mendapat sedikit perhatian dari kertas riset dan buku teks dan apabila ada, biasanya hanya mendiskusikan dalam konteks sebuah pengendalian hasil. Konsep dari pengendalian ketat dapat diaplikasikan ke pengendalian hasil. Pengendalian hasil yang ketat mungkin melibatkan pemantauan/me-review kinerja dari anggaran secara detail dan sesering mungkin (bulanan) dan kinerja berdasarkan intensif.

PENGENDALIAN HASIL YANG KETAT

Pencapaian dari pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik dari definisi daerah/ area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja dan bagian yang disediakan.

1. DEFINISI DARI HASIL YANG DIINGINKAN

Dimensi dari hasil haruslah sejalan dengan tujuan organisasi yang sebenarnya, kinerja target harus spesifik, dengan umpan balik dalam waktu tambahan yang singkat Agar pengendalian manajemen dianggap ketat dalam sistem pengendalian hasil. Hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan disosialisasikan kepada orang-orang yang perilakunya dikendalikan dan jika hasil pengendalian digunakan hanya semata-mata dalam daerah kinerja yang diberikan, pengukurannya haruslah lengkap.

a. Kongruen (sejalan/ atau sebangun)

Sistem pengendalian hasil mungkin menderita oleh karena masalah kongruensi baik karena manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya ataupun karena dimensi kinerja yang manajer pilih untuk mengukur hasilnya tidak merefleksikan tujuan yang sebenarnya juga.

b. Spesifikasi dan Jangka Waktu

Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung dari target kinerja yang dideskripsikan dalam istikah yang spesifik dan dalam jangka wajtu tambah yang singkat. Target yang spesifik tidak bersifat gambaran umum dan dikuantitatifkan seperti $ 2,21 biaya tenaga kerja setiap unit produksi, 15% Return on Assets setahun atau kurang dari 1% keluhan pelanggan.

c. Komunikasi dan Internalisasi

Sangatlah jelas kalau pengendalian hasil yang ketat harus mengkomunikasikan secara efektif dan menginternalisasi kinerja target kepada orang-orang yang diperintahkan untuk mencapainya.

d. Kelengkapan

Syarat terakhir dari pengendalian hasil yang ketat adalah kelengkapan. Hal ini penting hanya jika pengendalian yang bagus dipengaruhi semata-mata atau sedikit secara ekstensif melalui pengendalian hasil. Kelengkapan di sini berarti bahwa daerah hasil yang diidefinisikan dalam sistem pengendalian manajemen termasuk daerah yang organisasi inginkan berkinerja bagus dan untuk pegawai yang terlibat memberikan dampak.

2. PENGUKURAN KINERJA

Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung terhadap keefektifan darri pengukuran kinerja dibuat. Sebuah sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk mengaplikasi pengendalian ketat membutuhkan semua kualitas pengukuran ini secara mantap. Jika pengukuran gagal dalam daerah-daerah ini, maka system pengendalian tidak dapat dikarakterisasikan sebagai pengendalian ketat karena mungkin masalah perilaku.

3. PENGHARGAAN ATAU HUKUMAN

Pengendalian hasil mungkin lebih ketat jika penghargaan dan hukum secara signifikan melibatkan pegawai secara langsung dan secara tegas menghubungkannya dengan prestasi atau kegagalan dari hasil yang diinginkan. Sebuah hubungan langsung berarti bahwa hasil diterjemahkan secara otorisasi menjadi penghargaan atau hukuman tanpa pandang bulu dan tanpa ambiguitas/ kebimbangan.

PENGENDALIAN TINDAKAN YANG KETAT

Cara agar setip jenis pengendalian tindakan ini dapat mencapai pengendalian ketat yaitu harus dibahas secara terpisah. Sistem pengendalian tindakan harus dianggap ketat hanya jika sangat memungkinkan bahwa pegawai akan berjanji secara konsisten dalam semua tindakan yang kritis bagi kesuksesan operasi.

1. PEMBATASAN PERILAKU

Pembatasan perilaku dapat memproduksi pengendalian ketat dalam beberapa daerah organisasi. Pembatasan fisik dapat dalam bentuk mulai dari hal yang mudah seperti mengunci meja sampai system keamanan software dan elektronik. Pembatasan administrasi berupa pembatasan terhadap pengambilan keputusan oleh tingkat organisasi yang lebih tinggi.

2. PENINJAUAN ULANG PENDAHKUAN TINDAKAN

Peninjauan ulang terhadap pendahuluan tindakan kadang-kadang menyebabkan SPM dianggap ketat jika peninjauan ulang dilakukan secara sering, detail, dan dilaksanakan oleh orang yang rajin dan berpengetahuan. Peninjauan ulang ini secara khusus ketat di daerah yang menyangkut alokasi sumber daya yang besar karena banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan suatu perusahaan.

3. PERTANGGUNGJAWABAN TINDAKAN

Pengendalian pertanggungjawaban yang ketat dipengaruhi sama seperti dengan pengendalian hasil yang ketat. Sejimlah pengendalian menciptakan pengendalian pertanggungjawaban tindakan tergantung kepada karakteristik terhadap definisi tindakan yang dinginkan kefektifan sistem pelacakan tindakan dan penyediaan bantuan.

o Definisi dari Tindakan

Tindakan dalam sistem pengendalian pertanggungjawaban tindakan haruslah sebangun, spesifik, dikomunikasikan dengan baik dan lengkap.

o Pelacakan Tindakan

Pengendalian dalam sistem pengendalian pertanggungjawaban tindakan dapat juga diperketat dengan meningkatkan efektivitas dari sistem pelacakan tindakan.

o Penghargaan atau Hukuman

Akhirnya, pengendalian dapat diperketat dengan menciptakan sistem penghargaan yang secara signifikan mempengaruhi pegawai.

PENGENDALIAN KULTURAL (PEGAWAI YANG KETAT)

Dalam organisasi yang bersifat sukarela, pengendalian pegawai biasanya menyediakan sejumlah besar pengendalian yang signifikan, karena hampir semua sukarelawan menganggap pemahaman yang tajam atas kepuasan barasal dari melakukan pekerjaaan yang bagus dan demikianlah mereka termotivasi.

BERBAGAI MACAM BENTUK-BENTUK PENGENDALIAN

Manajer sering menggunakan berbagai macam bentuk dari pengendalian. Pengendalian itu bisa saling membantu atau saling manutupi kekurangannya sehingga pengendalian-pengendalian tersebut dalam kombinasinya menyediakan pengendalian ketat terhadap semua faktor yang penting terhadap kesuksesan organisasi.

BAB V

BIAYA SISTEM PENGENDALIAN LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG

SPM kadang-kadang menyebabkan beberapa biaya tidak langsung yang mungkin jauh lebih besar daripada biaya langsungnya. Biaya tidak langsung ini terbentuk efek samping negatif yang diturunkan dalam penggunaan jenis pengendalian terhadap situasi yang dihadapi. Untuk membuat pertimbangan yang jelas akan biaya/manfaat, manajer harus memahami efek samping, penyebabnya dan biayanya.

OUT OF POCKET COSTS (BIAYA LANGSUNG)

Istilah biaya keluar kantong merujuk ke biaya langsung, atau moneter yang berasal dari implementasi SPM. Biaya-biaya ini mempengaruhi keputusan-keputusan mengenai apakah keuntungan dari suatu jenis pengendalian sesuai dengan biayanya dan apakah satu atau lebih bentuk pengendalian harus diimplementasikan.

PENGENDALIAN TINGKAH LAKU

Pendesakan tingkah laku merupakan efek sampling dari SPM yang umum yang dapat mempengaruhi secara tetap terhadap biaya tidak langsung yang signifikan. Pendesakan tingkah laku muncul dimanapun SPM memproduksi dan sesungguhnya menguatkan, perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi atau setidaknya dengan strategi yang telah dipilih.

Pendesakan tingkah laku sangatlah umum dengan pengendalian tipe pertanggungjawaban dimana spesifikasi dari hasil atau tindakan yang diinginkan tidak sebangun atau tidak lengkap.

1. PENDESAKAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN HASIL

Dalam sistem pengendalian hasil, pendesakan perilaku terjadi ketika sebuah organisasi mendefinisikan serangkaian ukuran hasil yang tidak sebangun dengan tujuan organisasi sebenarnya.

Solusi untuk masalah pendesakan perilaku dalam pengendalian hasil ialah mencari atau mengembangkan indikator-indikator angka yang dapat diterima oleh konsep tidak berwujud yang mungkin hilang yang bertujuan meringankan masalah yang dihadapi pengendalian hasil.

2. PENDESAKAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN TINDAKAN

Salah satu bentuk tindakan yang berhubungan dengan pendesakan yaitu sering diistilahkan sebagai means-ends inverse (pembalikan cara-hasil) karena pegawai dapat dibujuk untuk lebih memperhatikan terhadap apa yang mereka lakukan (cara-cara dan hilang pandangan terhadap apa yang mereka capai hasil).

Kadang tindakan yang berhubungan dengan pendesakan muncul karena definisi dari serangkaian tindakan tidak kongruen. Ketidak sebangunan muncul ketika kinerja dari tindakan spesifik tidaklah sesuai dengan tujuan perusahaan dengan asumsi bahwa hasil optimal tidak dapat diharapkan jika kinerja itu dilakukan.

3. PENDESAKAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN PEGAWAI/ KULTURAL

Pendesakan perilaku dapat juga terjadi dengan penggunaan pengendalian pegawai atau kultural. Hal ini dapat terjadi ketika perusahaan merekrut tipe orang yang salah untuk suatu pekerjaaan atau menyediakan jenis pelatihan yang salah. Kultur yang kuat dapat juga menyebabkan pendesakan perilaku dimana norma-norma perilaku yang grup gunakan untuk memandu perilaku anggota mereka ataupun ukuran yang digunakan, untuk menyediakan penghargaan berdasarkan grup.

4. SOLUSI DARI MASALAH PENDESAKAN PERILAKU

Mendasari masalah secara cepat dan tepat dan mendiagnosa penyebab-penyebabnya adalah kunci untuk meringankan masalah pendesakan perilaku. Proses ini membutuhkan pemikiran mengenai apakah ada perbedaan diantara apa yang pegawai harus lakukan dari apa yang sistem pengendalian memotivasi mereka untuk melakukannya. Lalu jika sebuah masalah pendesakan perilaku dianggap ada, banyak solusi dapat dipikirkan.

GAMEMANSHIP

“Gamesmanship” merupakan efek sampling yang membahayakan yang dihadapi di situasi di mana bentuk pengendalian pertanggungjawaban (baik itu pertanggungjawaban hasil atau tindakan) digunakan. Dua bentuk utama dari “gamemanship” yaitu penciptaan kelalaian dan manipulasi data.

1. PENCIPTAAN KELALAIAN SUMBER DAYA

Pada sisi positif kelalaian dapat mengurangi ketegangan manajer, meningkatkan fleksibilitas organisasi untuk berubah dan membuat beberapa sumber daya tersedia untuk digunakan untuk inovasi. Pada sisi negatif, hal ini dapat menyebabkan alokasi sumber daya yang tidak efektif dan akibatnya, kinerja operasi yang kurang baik. Kelalaian juga dapat menyebabkan penyimpangan informasi yang dapat membuat kesulitan untuk memisahkan kinerja operasi sesungguhnya dari konsumsi sumber daya yang berlebihan.

2. MANIPULASI DATA

Hal ini muncul dalam dua bentuk utama. Pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan menyangkut pelaporan data salah/keliru. Manajemen data melibatkan segala tindakan yang didesain untuk mengubah hasil pelaporan sementara menyediakan ketidakuntungan secara ekonomis bagi perusahaan dan kadang-kadang membahayakan perusahaan.

PENUNDAAN OPERASI

Penundaan operasi merupakan akibat yang sering tidak dapat dihindari dari pengendalian tindakan jenis peninjauan tindakan pendahuluan dan beberapa bentuk dari pembatasan perilaku.

PERILAKU NEGATIF

Penyebab kelakuan negatif sangatlah kompleks; mereka mungkin disebabkan oleh sejumlah faktor yang besar seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi, sendirian maupun dalam kombinasi lebih lanjut, faktor-faktor ini kelihatannya mempengaruhi jenis manajer yang berbeda-beda.

1. KELAKUAN NEGATIF YANG DIHASILKAN OLEH PENGENDALIAN TINDAKAN

Kebanyakan orang, terutama yang profesional bereaksi negatif terhadap penggunaan pengendalian tindakan.penunjauan tindakan pendahuluan dapat secara khusus membuat frustasi jika manajer yang ditinjau tidak melihat bahwa peninjauan ini merupakan tujuan yang berguna.

2. KELAKUAN NEGATIF YANG DIHASILKAN OLEH PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil dapat juga menghasilkan perilaku negatif. Salah satu penyebabnya adalah kekurangan komitmen pegawai terhadap target kinerja yang didefinisikan dalam SPM.