SASARAN-SASARAN KINERJA KEUANGAN

Sasaran-sasaran kinerja keuangan, di mana beberapa di antaranya merupakan bagian dari proses perencanaan dan penganggaran. Mereka membentuk sebuah dasar untuk pengukuran kinerja baik untuk entitas organisasional dan untuk manajer-manajer, dan mereka bersifat kritis dalam memotivasi.

            Sementara semua sasaran-sasaran kinerja dapat menyediakan keuntungan-keuntungan, chapter ini memfokuskan kepada sasaran-sasaran kinerja keuangan, di mana digunakan sebagai bagian dari sistem pengendalian hasil keuangan.

            Chapter ini menggambarkan tipe-tipe yang berbeda dari sasaran-sasaran kinerja keuangan yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan dan kemudian mendiskusikan 3 isu yang berhubungan dengan sasaran: (1) apakah seharusnya sebuah sasaran keuangan perusahaan secara relatif harus ditetapkan? (2) apakah seharusnya proses pengaturan sasaran keuangan  menjadi menonjol dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas? (3) bagaimana seharusnya sasaran-sasaran keuangan menjadi menantang?

TIPE-TIPE DARI SASARAN-SASARAN KINERJA KEUANGAN

Sasaran-sasaran kinerja keuangan dapat dibedakan dalam sejumlah cara yaitu: (1) berdasarkan model, historis, atau negosiasi, (2) internal atau eksternal, (3) tetap atau fleksibel.

1. Target-target berdasarkan model vs historis vs negosiasi

Sasaran-sasaran keuangan dapat diperoleh secara langsung dari sebuah model kuantitatif sebagaimana kinerja seharusnya; mereka dapat berdasarkan kinerja historis; atau mereka dapat diperoleh dari sebuah proses negosiasi antara bawahan dengan atasan mereka. Sasaran-sasaran berdasarkan model menyediakan sebuah prediksi mengenai kinerja yang seharusnya terjadi dalam periode pengukuran yang akan datang. Sasaran-sasaran historis diperoleh secara langsung dari kinerja dalam periode sebelumnya. Terakhir, beberapa sasaran kinerja dinegosiasikan antara atasan dan bawahan. Negosiasi biasanya terjadi karena adanya asimetri informasi yang signifikan antara atasan dan bawahan. Atasan secara umum lebih memiliki pengetahuan mengenai pilihan organisasi dan ketidakleluasaan sumberdaya secara keseluruhan. Bawahan secara umum lebih memiliki pengetahuan mengenai hubungan antara input dan output, peluang, dan ketidakleluasaan pada tingkat operasional.

2. Sasaran-sasaran yang diperoleh secara internal vs eksternal

Sasaran-sasaran juga dapat digambarkan dengan diperoleh secara internal maupun eksternal. Beberapa model sasaran kinerja, seperti studi mengenai waktu dan gerakan, secara total memfofukskan diri secara internal pada kemungkinan apa yang dipertimbangkan dalam organisasi.

Dua tipe dari praktik pengaturan sasaran yang berfokus secara eksternal yang menjadi lebih umum digunakan belakangan ini yaitu target costing dan benchmarking. Dengan target costing, sasaran-sasaran costnya menjadi bergerak sesuai dengan harga. Mereka mengatur sehingga ketika produk atau jasa dijual maka perusahaan akan mendapat profit margin sesuai dengan yang diinginkan. Perusahaan menggunakan ini untuk memotivasi karyawan untuk berperilaku sesuai cara-cara yang dapat menguntungkan perusahaan dalam pasar yang kompetitif.

Benchmarking adalah sebuah proses di mana organisasi mempelajari praktik-praktik dan penerapan proses dan sistem yang terbaik dari organisasi lain untuk mempertinggi kinerjanya sendiri. Benchmarking dapat melibatkan perbandingan kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis dari operasinya dengan melawan yang terbaik dalam industri (pesaing-pesaing langsung) atau yang terbaik dalam kelas (perusahaan mengenali kinerja yang bagus dari fungsi-fungsi tertentu). Benchmarking juga dapat digunakan sebagai standar kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja relatif.

3. Sasaran-sasaran tetap vs fleksibel

Cara lain untuk membedakan sasaran adalah dengan membedakan apakah mereka tetap atau fleksibel. Sasaran-sasaran tetap tidak berubah-ubah dalam periode waktu yang diberikan, sementara sasaran-sasaran fleksibel berubah berdasarkan kondisi yang dihadapi selama periode yang terefleksi, misalnya volume aktivitas, tingkat suku bunga, atau tinkat pertukaran mata uang.

ISU-ISU UTAMA DARI SASARAN KINERJA KEUANGAN

Pengaruh dari setiap hasil sistem pengendalian dapat dirusakkan jika sasaran yang salah ditetapkan atau jika sasaran tidak ditetapkan sebagaimana mestinya. Tiga dari kebanyakan isu-isu sasaran kinerja keuangan didiskusikan pada sesi berikut ini.

1. Apakah sebuah sasaran kinerja perusahaan seharusnya ditetapkan?

Beberapa perusahaan mengembangkan sebuah sasaran target keuangan perusahaan yang tanpa batas waktu dan jelas, seperti 15% tingkat pengembalian saham pada level manajemen puncak, dan mengomunikasikan sasaran ini baik kepada karyawan, dan pihak luar seperti investor. Penetapan sasaran-sasaran keuangan perusahaan yang formal selama atau sebelum dimulainya proses perencanaan dan penganggaran memiliki beberapa keuntungan. Sasaran-sasaran perusahaan menyediakan sebuah kinerja benchmark yang mengingatkan manajer tingkat puncak apa yang diinginkan oleh stakeholder (atau dalam situasi yang ekstrim apa yang dibutuhkan perusahaan untuk bertahan). Mereka menyediakan sebuah sasaran untuk berjuang dan mereka menyediakan sebuah standar yang berguna untuk menilai sukses atau kemajuan  dan untuk mempertinggi interpretasi umpan balik mengenai kinerja aktual.

Perumusan dan pengomunikasian tujuan perusahaan dapat mengakibatkan masalah. Jika tujuan yang salah ditetapkan, manajer dapat membuat keputusan-keputusan yang keliru; mereka mungkin mencari tingkat pengembalian yang tinggi dibandingkan pertumbuhannya. Jika tujuan tidak ditetapkan pada tingkat yang benar – jika mereka terlalu mudah atau sulit – mereka mungkin tidak secara optimal menantang; mereka mungkin menuntun manajer mengambil risiko-risiko yang tidak perlu atau mereka mungkin tidak menyediakan umpan balik yang cukup bagi manajer untuk mengambil tindakan-tindakan yang sesuai.

2. Bagaimana menantang seharusnya sasaran-sasaran kinerja keuangan?

Isu utama sasaran kinerja keuangan yang lain ialah bagaimana sulit atau menantang untuk dipertemukan dengan sasaran. Untuk tujuan perencanaan, sasaran anggaran seharusnya seimbang dengan kinerja yang diharapkan. Untuk tujuan motivasi, sasaran optimal biasanya cukup berbeda.

Komitmen Manajer

Sasaran anggaran yang terlalu dicapai meningkatkan komitmen para manajer untuk mencapai sasaran tersebut. Kebanyakan manajer beroperasi dalam kondisi-kondisi yang tidak pasti, kinerja mereka dipengaruhi oleh banyak keadaan-keadaan yang tidak dapat diprediksi.

Perlindungan terhadap proyek-proyek yang optimis

Sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai melindungi perusahaan terhadap biaya-biaya dari pendapatan proyek yang optimis. Langkah pertama dalam anggaran biasanya berupa prediksi persiapan penjualan. Tingkat produksi atau jasa kemudian dicocokkan dengan tingkat prediksi dari penjualan.

Pencapaian Manager

Sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai membuat kebanyakan manajer merasa seperti pemenang dalam pikiran kebanyakan para manajer pencapaian anggaran mendefinisikan hubungan antara keberhasilan dan kegagalan.

Mengurangi biaya-biaya intervensi

Sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai mengurangi biaya-biaya intervensi organisasional yang dilakukan oleh para atasan. Kebanyakan perusahaan menggunakan filosofi manajemen  pengecualian.

Reduksi dalam ”Gameplaying”

Pencapaian sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai mengurangi risiko dari gameplaying.

3. Berapa banyak pengaruh yang seharusnya dimiliki bawahan dalam mengatur sasaran keuangan mereka?

Isu ketiga yang penting untuk dihadapkan dalam mendesain sebuah sistem pengendalian hasil keuangan ketika sasaran-sasaran dinegosiasikan adalah tingkatan pada bawahan yang mana yang seharusnya diijinkan untuk berpartisipasi dan mempengaruhi proses pengaturan sasaran. Isu ini kadang-kadang tersusun sebagaimana rencana dan anggaran seharusnya ditetapkan dalam sebuah gaya atas ke bawah atau bawah ke atas.