SASARAN-SASARAN KINERJA KEUANGAN

Sasaran-sasaran kinerja keuangan, di mana beberapa di antaranya merupakan bagian dari proses perencanaan dan penganggaran. Mereka membentuk sebuah dasar untuk pengukuran kinerja baik untuk entitas organisasional dan untuk manajer-manajer, dan mereka bersifat kritis dalam memotivasi.

            Sementara semua sasaran-sasaran kinerja dapat menyediakan keuntungan-keuntungan, chapter ini memfokuskan kepada sasaran-sasaran kinerja keuangan, di mana digunakan sebagai bagian dari sistem pengendalian hasil keuangan.

            Chapter ini menggambarkan tipe-tipe yang berbeda dari sasaran-sasaran kinerja keuangan yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan dan kemudian mendiskusikan 3 isu yang berhubungan dengan sasaran: (1) apakah seharusnya sebuah sasaran keuangan perusahaan secara relatif harus ditetapkan? (2) apakah seharusnya proses pengaturan sasaran keuangan  menjadi menonjol dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas? (3) bagaimana seharusnya sasaran-sasaran keuangan menjadi menantang?

TIPE-TIPE DARI SASARAN-SASARAN KINERJA KEUANGAN

Sasaran-sasaran kinerja keuangan dapat dibedakan dalam sejumlah cara yaitu: (1) berdasarkan model, historis, atau negosiasi, (2) internal atau eksternal, (3) tetap atau fleksibel.

1. Target-target berdasarkan model vs historis vs negosiasi

Sasaran-sasaran keuangan dapat diperoleh secara langsung dari sebuah model kuantitatif sebagaimana kinerja seharusnya; mereka dapat berdasarkan kinerja historis; atau mereka dapat diperoleh dari sebuah proses negosiasi antara bawahan dengan atasan mereka. Sasaran-sasaran berdasarkan model menyediakan sebuah prediksi mengenai kinerja yang seharusnya terjadi dalam periode pengukuran yang akan datang. Sasaran-sasaran historis diperoleh secara langsung dari kinerja dalam periode sebelumnya. Terakhir, beberapa sasaran kinerja dinegosiasikan antara atasan dan bawahan. Negosiasi biasanya terjadi karena adanya asimetri informasi yang signifikan antara atasan dan bawahan. Atasan secara umum lebih memiliki pengetahuan mengenai pilihan organisasi dan ketidakleluasaan sumberdaya secara keseluruhan. Bawahan secara umum lebih memiliki pengetahuan mengenai hubungan antara input dan output, peluang, dan ketidakleluasaan pada tingkat operasional.

2. Sasaran-sasaran yang diperoleh secara internal vs eksternal

Sasaran-sasaran juga dapat digambarkan dengan diperoleh secara internal maupun eksternal. Beberapa model sasaran kinerja, seperti studi mengenai waktu dan gerakan, secara total memfofukskan diri secara internal pada kemungkinan apa yang dipertimbangkan dalam organisasi.

Dua tipe dari praktik pengaturan sasaran yang berfokus secara eksternal yang menjadi lebih umum digunakan belakangan ini yaitu target costing dan benchmarking. Dengan target costing, sasaran-sasaran costnya menjadi bergerak sesuai dengan harga. Mereka mengatur sehingga ketika produk atau jasa dijual maka perusahaan akan mendapat profit margin sesuai dengan yang diinginkan. Perusahaan menggunakan ini untuk memotivasi karyawan untuk berperilaku sesuai cara-cara yang dapat menguntungkan perusahaan dalam pasar yang kompetitif.

Benchmarking adalah sebuah proses di mana organisasi mempelajari praktik-praktik dan penerapan proses dan sistem yang terbaik dari organisasi lain untuk mempertinggi kinerjanya sendiri. Benchmarking dapat melibatkan perbandingan kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis dari operasinya dengan melawan yang terbaik dalam industri (pesaing-pesaing langsung) atau yang terbaik dalam kelas (perusahaan mengenali kinerja yang bagus dari fungsi-fungsi tertentu). Benchmarking juga dapat digunakan sebagai standar kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja relatif.

3. Sasaran-sasaran tetap vs fleksibel

Cara lain untuk membedakan sasaran adalah dengan membedakan apakah mereka tetap atau fleksibel. Sasaran-sasaran tetap tidak berubah-ubah dalam periode waktu yang diberikan, sementara sasaran-sasaran fleksibel berubah berdasarkan kondisi yang dihadapi selama periode yang terefleksi, misalnya volume aktivitas, tingkat suku bunga, atau tinkat pertukaran mata uang.

ISU-ISU UTAMA DARI SASARAN KINERJA KEUANGAN

Pengaruh dari setiap hasil sistem pengendalian dapat dirusakkan jika sasaran yang salah ditetapkan atau jika sasaran tidak ditetapkan sebagaimana mestinya. Tiga dari kebanyakan isu-isu sasaran kinerja keuangan didiskusikan pada sesi berikut ini.

1. Apakah sebuah sasaran kinerja perusahaan seharusnya ditetapkan?

Beberapa perusahaan mengembangkan sebuah sasaran target keuangan perusahaan yang tanpa batas waktu dan jelas, seperti 15% tingkat pengembalian saham pada level manajemen puncak, dan mengomunikasikan sasaran ini baik kepada karyawan, dan pihak luar seperti investor. Penetapan sasaran-sasaran keuangan perusahaan yang formal selama atau sebelum dimulainya proses perencanaan dan penganggaran memiliki beberapa keuntungan. Sasaran-sasaran perusahaan menyediakan sebuah kinerja benchmark yang mengingatkan manajer tingkat puncak apa yang diinginkan oleh stakeholder (atau dalam situasi yang ekstrim apa yang dibutuhkan perusahaan untuk bertahan). Mereka menyediakan sebuah sasaran untuk berjuang dan mereka menyediakan sebuah standar yang berguna untuk menilai sukses atau kemajuan  dan untuk mempertinggi interpretasi umpan balik mengenai kinerja aktual.

Perumusan dan pengomunikasian tujuan perusahaan dapat mengakibatkan masalah. Jika tujuan yang salah ditetapkan, manajer dapat membuat keputusan-keputusan yang keliru; mereka mungkin mencari tingkat pengembalian yang tinggi dibandingkan pertumbuhannya. Jika tujuan tidak ditetapkan pada tingkat yang benar – jika mereka terlalu mudah atau sulit – mereka mungkin tidak secara optimal menantang; mereka mungkin menuntun manajer mengambil risiko-risiko yang tidak perlu atau mereka mungkin tidak menyediakan umpan balik yang cukup bagi manajer untuk mengambil tindakan-tindakan yang sesuai.

2. Bagaimana menantang seharusnya sasaran-sasaran kinerja keuangan?

Isu utama sasaran kinerja keuangan yang lain ialah bagaimana sulit atau menantang untuk dipertemukan dengan sasaran. Untuk tujuan perencanaan, sasaran anggaran seharusnya seimbang dengan kinerja yang diharapkan. Untuk tujuan motivasi, sasaran optimal biasanya cukup berbeda.

Komitmen Manajer

Sasaran anggaran yang terlalu dicapai meningkatkan komitmen para manajer untuk mencapai sasaran tersebut. Kebanyakan manajer beroperasi dalam kondisi-kondisi yang tidak pasti, kinerja mereka dipengaruhi oleh banyak keadaan-keadaan yang tidak dapat diprediksi.

Perlindungan terhadap proyek-proyek yang optimis

Sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai melindungi perusahaan terhadap biaya-biaya dari pendapatan proyek yang optimis. Langkah pertama dalam anggaran biasanya berupa prediksi persiapan penjualan. Tingkat produksi atau jasa kemudian dicocokkan dengan tingkat prediksi dari penjualan.

Pencapaian Manager

Sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai membuat kebanyakan manajer merasa seperti pemenang dalam pikiran kebanyakan para manajer pencapaian anggaran mendefinisikan hubungan antara keberhasilan dan kegagalan.

Mengurangi biaya-biaya intervensi

Sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai mengurangi biaya-biaya intervensi organisasional yang dilakukan oleh para atasan. Kebanyakan perusahaan menggunakan filosofi manajemen  pengecualian.

Reduksi dalam ”Gameplaying”

Pencapaian sasaran anggaran yang terlalu dapat dicapai mengurangi risiko dari gameplaying.

3. Berapa banyak pengaruh yang seharusnya dimiliki bawahan dalam mengatur sasaran keuangan mereka?

Isu ketiga yang penting untuk dihadapkan dalam mendesain sebuah sistem pengendalian hasil keuangan ketika sasaran-sasaran dinegosiasikan adalah tingkatan pada bawahan yang mana yang seharusnya diijinkan untuk berpartisipasi dan mempengaruhi proses pengaturan sasaran. Isu ini kadang-kadang tersusun sebagaimana rencana dan anggaran seharusnya ditetapkan dalam sebuah gaya atas ke bawah atau bawah ke atas.

SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan elemen penting biaya dari pengendalian hasil keuangan. Kedua sistem ini, yang merupakan kombinasi dari arus informasi dan proses administrasi, mengorganisasi dan mengkoordinasikan keputusan-keputusan dan aktivitas dari karyawan-karyawan organisasi. Sistem perencanaan dan penganggaran hanya menghasilkan satu output berwujud -rencana tertulis- yang mengkasifikasikan ke mana organisasi akan dituju, bagaimana caranya ke sana dan hasil apa yang diharapkan. Tetapi kebanyakan keuntungan organisasional dari perencanaan dan penganggaran datang dari proses pengembangan perencanaan. Proses tersebut memaksa orang untuk berpikir mengenai masa depan, menyediakan ide-ide dan perencanaan-perencanaan mereka dengan hati-hati, untuk mendiskusikan ide-ide dan perencanaan-perencanaan mereka dengan orang lain dalam organisasi, dan untuk berkomitmen untuk mencapai tujuan-tujuan yang akan menjalankan kepentingan organisasi.

TUJUAN-TUJUAN SISTEM PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Ada empat tujuan utama dari sistem perencanaan dan penganggaran:

­          Perencanaan

Perencanaan adalah pembuatan keputusan lebih lanjut. Sistem ini berupa pengendalian tindakan yang kuat yang memaksa manajer untuk berpikir ke depan dan membuat keputusan lebih lanjut. Sistem ini memberikan manajer sebuah daftar tugas-tugas yang berorientasi ke depan, menghubungkannya ke suatu deadline (batas akhir) dan demikianlah manajer memikirkan masa depan. Dalam berpikir ke depan, manajer harus mengerti lebih baik peluang dan ancaman pasar perusahaan, kekuatan dan kelemahannya.

­          Koordinasi

Proses perencanaan dan penganggaran memaksa terjadinya penyebaran informasi ke seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi atas ke bawah untuk tujuan dan prioritas organisasi dan komunikasi bawah ke atas untuk peluang, kebutuhan sumber daya, pembatasan, dan resiko.

­          Memfasilitasi Pengawasan Manajemen Tingkat Atas

Pengawasan ini terjadi dalam bentuk peninjauan tindakan pendahuluan seperti rencana dicermati, didiskusikan dan disetujui sebelum tindakan tersebut diambil.

­          Motivasi

Perencanaan dan penganggaran menjadi target yang mempengaruhi motivasi manajer karena target berhubungan dengan evaluasi kinerja dan banyak penghargaan dan hukuman organisasi.

SILKUS PERENCANAAN

1.      Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis, terkadang disebut rencana jangka panjang, termasuk yang berhubungan dengan proses pemikiran secara luas mengenai misi organisasi, tujuan dan cara-cara dimana misi dan objektif dapat dicapai sebaik mungkin, perencanaan strategis menyangkut analisa masa lalu (menggunakan data yang dikenal dengan kuantitas, biaya, dan pendapatan) dan prediksi masa depan.

2.      Pemprograman

Pemprograman menyangkut identifikasi program tindakan spesifik yang akan diimplementasikan di beberapa tahun mendatang dan spesifikasi dari sumber daya yang digunakan. Program harus menerjemahkan setiap strategis bisnis berorientasi ekternal ke fokus internal, serangkaian koordinasi yang dikoordinasikan dengan baik yang didesain untuk mengimplementasikan strategi dan pencapaian tujuan unit-unit entitas.

3.      Penganggaran

Penganggaran menyangkut perencanaan keuangan jangka pendek. Penganggaran sangatlah penting dalam menyediakan panduan pengambilam keputusan sehari-hari untuk manajer, jadi hal ini mungkin bisa dikatakan bahwa tujuan utama siklus perencanan lainnya (perencanaan strategis dan pemprograman) adalah hanya untuk mengembangkan sebuah “smart budget” (anggaran pintar).

PERAMALAN MASA DEPAN DAN KETIDAKPASTIAN PERENCANAAN

Perencanaan biasanya mulai dengan peramalan atau setidaknya suatu asumsi mengenai masa depan. Jika peramalan lebih akurat, rencana dikembangkan dari peramalan tersebut akan lebih kuat dan lebih mudah untuk dilasanakan. Dengan peramalan akurat, kebutuhan akan pengaturan rencana yang dibuat akan mungkin kecil dan evaluasi kinerja yang menggunakan rencana sebagai standar kinerja akan mempunyai tingkat kerumitan yang lebih rendah.

PROSES PENINJAUAN KINERJA

Peninjauan yang membandingkan kinerja sebenarnya dengan rencana dan penganggaran merupakan elemen dari sistem perencanaan dan penganggaran yang penting. Peninjauan ini lebih penting untuk menghasilkan lebih banyak keuntungan sistem.

VARIASI DALAM PRAKTEK

Cara-cara di dalam sistem perencanaan dan penganggaran digunakan merefleksikan hasil dari ratusan desain manajemen dan emplementasi keputusan. Tidak ada sistem yang superior, jadi tidaklah mengejutkan jika sistem perusahaan berbeda satu sama lain. Berikut ini variasi sistem perencanaan dan penganggaran yang utama yang merupakan variable keputusan, praktek-praktek perusahaan (dimana survei data tersedia) dan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pilihan manajer:

1.      Horizon Perencanaan

Horizon perencanaan merefleksikan untuk perancangan formal dipersiapkan. Kebanyakan horizon perencanaan perusahaan singkat sebagai berikut: 1 tahun atau kurang (34%); 2-3 tahun (20%); 4-5 tahun (38%); lebih dari 5 tahun (7%)

2.      Isi Dari Rencana

Sistem perncanaan dan penganggaran perusahaan dapat berbeda secara signifikan di isinya dan tipe informasi (kuantitatif lawan kualitatif) yang dipertimbangkan. Biasanya informasi yang terdapat dalam anggaran lebih detail daripada yang ditunjukkan dalam perencanaan strategi.

3.      Jangka Waktu Proses Perencanaan

Proses perencanaan perusahaan berbeda baik jangka waktu dan waktu yang digunakan setiap siklus. Survei praktek menunjukkan hampir setengah perusahaan mulai proses perencanaan jangka panjang mereka 5-7 bulan, sebelum akhir tahun fiskal, walaupun rentang waktunya sangat besar: dari 2- 18 bulan sebelum akhir tahun.

4.      Pembaharuan Rencana

Survei praktek menunjukkan sebagian besar perusahaan (84%) memperbaharui rencana jangka panjang mereka pertahun, yang lainnya memperbaharui setiap 3 tahun (4%), setiap 5 tahun (2%), atau berdasarkan kebutuhan (11%).

5.      Penyediaan Pedoman Perencanaan

Jumlah penyediaan pemanduan perencanaan untuk manajer tingkat bawah merupakan isu desain lain yang penting. Pemaduan dapat tersedia melalui perencanaan manual seperti serangkaian memo. Survei praktek menunjukkan 64% responden perusahaan menggunakan anggaran manual, 36% tidak.

6.      Peranan Perencana dan Pengendalian

Perencana dapat digunakan baik sebagai analisis atau coordinator dan peranannya dapat diperluas atau dibatasi atau kuat atau lemah. Peranan pengendali baik pada tingkat korporat dan bisnis dapat bervariasi. Pengukuran pengendali dapat berharga dalam mempersiapkan rencana yang dianalisa dengan baik.

KRITIK TERHADAP PROSES-PROSES PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN PERUSAHAAN

Kritik-kritik mengklaim bahwa proses-proses perencanaan dan penganggaran perusahaan:

• Penuh dengan politik dan gameplaying
• Menghasilkan hanya pemikiran incremental, modifikasi kecil pada perencanaan dan anggaran yang disiapkan dalam periode-periode terdahulu, dan tidak peka terhadap perubahan dalam pergerakan ekonomi yang cepat hari-hari ini
• Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan inisiatif yang sempit
• Fokus pada pengurangan biaya, dibanding pada penciptaan nilai
• Memisahkan perencanaan (para pemikir) dari pelaksanaan (para pelaku)
• Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk keuntungan yang terlalu sedikit

            Kritik-kritik membuat sejumlah saran untuk pengembangan. Beberapa dari saran secara relatif merupakan modifikasi kecil pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional, seperti pembaharuan perencanaan yang lebih sering (proses menggulirkan perencanaan), mengorganisasikan perencanaan dengan proses yang fokus terhadap pemotongan secara jelas atas hambatan-hambatan fungsional, atau menggunakan standar kinerja relatif dibanding standar anggaran dalam mengevaluasi kinerja dan menyusun imbalan. Beberapa kritik memohon dengan sangat agar para manajer meninggalkan penganggaran tradisional dan pindah kepada penganggaran yang sulit.

Pusat Pertanggungjawaban Keuangan Dan Masalah Harga Transfer

Pusat  Pertanggungjawaban Keuangan Dan Masalah Harga Transfer

Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki 3 elemen inti yaitu:

1. Pusat-pusat pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan pembagian secara adil terhadap hasil-hasil keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan dalam suatu organisasi.
2. Sistem perencanaan dan pengendalian, serta proses manajemen formal lainnya, yang digunakan untuk sejumlah pengendalian yang berhubungan dengan tujuan termasuk pengaturan sasaran-sasaran kinerja dan standar-standar  untuk mengevaluasi kinerja.
3. Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dengan bermacam-macam pemberian imbalan dan hukuman organisasi. Sistem pengendalian hasil keuangan juga bergantung pada apa yang biasanya disebut sebagai pengendalian internal, yang mempercayai keandalan dari informasi organisasi.

Keuntungan-Keuntungan Dari Sistem Pengendalian Hasil Keuangan

·         Tujuan keuangan sangat berpengaruh pada perusahaan yang berorientasi laba. Laba dan arus kas menentukan kelangsungan hidup perusahaan.

·         Ukuran keuangan menyediakan suatu ringkasan komprehensif (menyeluruh) dari kinerja perusahaan.

·         Kebanyakan ukuran keuangan itu relatif tepat dan objektif.

·         Pengendalian hasil keuangan dapat menyediakan suatu bentuk pengendalian manajemen yang tidak kentara.

·         Pengendalian hasil keuangan dapat digunakan secara luas.

·         Biaya dari penerapan hasil keuangan biasanya relatif kecil dibandingkan bentuk-bentuk pengendalian manajemen lainnya.

Pusat-Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

• Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban di mana para manajer diharapkan dapat bertanggung jawab untuk pengembalian laba atas investasi.
• Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban di mana manajer diharapkan bertanggungjawab untuk laba yang diukur dari perbedaan antara pendapatan-pendapatan yang dihasilkan dan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan.
• Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di mana manajer diharapkan dapat bertanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan yang merupakan ukuran output keuangan .
• Pusat biaya atau beban merupakan pusat pertanggungjawaban di mana manajer diharapkan dapat bertanggungjawab untuk beberapa elemen biaya atau beban. Biaya dan beban adalah ukuran keuangan dari input (sumber daya) yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban.

Variasi Dalam Setiap Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Empat kategori dari pusat pertanggungjawaban keuangan di atas dapat dibedakan, ada variasi yang sangat penting dalam setiap jenis pertanggungjawaban keuangan. Empat pusat pertanggungjawaban tersebut terefleksi dalam sejumlah item laporan laba-rugi. Para manajer pusat margin bruto mungkin dari tenaga penjual tingkat rendah yang kebetulan menjual produk-produk dalam margin bervariasi. Ukuran laba memberikan mereka insentif untuk menjual dengan margin yang lebih tinggi disbanding hanya menghasilkan tambahan, yang mungkin merupakan pendapatan yang tidak menguntungkan.

Hirarki Dari Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Empat pusat pertanggungjawaban keuangan dapat dibandingkan dalam suatu hirarki yang menggambarkan lebarnya pertanggungjawaban keuangan, atau sejumlah item laporan keuangan di mana para manajer diharapkan dapat bertanggung jawab. Para manajer pusat pendapatan dan biaya diharapkan dapat bertanggung jawab untuk satu atau beberapa macam item laporan laba-rugi. Para manajer pusat laba diharapkan dapat bertanggung jawab untuk beberapa macam item pendapatan dan beban. Para manajer pusat investasi diharapkan dapat bertanggung jawab untuk sebuah ukuran laba yang dihubungkan secara langsung pada kinerja dalam area yang direfleksikan dalam neraca.

Satu hal yang perlu diingat yaitu bahwa hubungan antara jenis pusat pertanggungjawaban keuangan tidak selalu mudah dilihat, jadi label-label pusat pertanggungjawaban keuangan mungkin secara khusus tidak informatif. Dalam praktek sesungguhnya, pusat pertanggungjawaban keuangan dapat disusun pada sebuah kolom yang hampir tanpa rangkaian kesatuan dari pusat biaya atau pendapatan ke pusat investasi.

Memilih Pusat Pertanggungjawaban Keuangan Yang Digunakan

Pertanyaan penting untuk dijawab adalah: para manajer mana yang seharusnya diharapkan dapat bertanggung jawab untuk macam-macam item spesifik laporan keuangan? Pilihan ini jelas penting karena mereka mempengaruhi perilaku di mana para manajer memberikan perhatian untuk ukuran-ukuran di mana mereka diharapkan dapat bertanggung jawab. Dari sudut perilaku, jawaban dasar untuk pertanyaan di atas adalah secara relatif terang-terangan mengharapkan para manajer dapat bertanggung jawab untuk macam-macam item yang anda inginkan mereka berikan perhatiannya.

Pada tingkat yang luas, struktur pusat pertanggungjawaban keuangan kebetulan sama dengan otoritas para manajer. Area-area otoritas yang didefinisikan oleh struktur dan kebijakan organisasi yang mendefinisikan hak dan kewajiban manajer untuk membuat keputusan-keputusan tertentu. Keputusan mengenai struktur organisasi tidak perlu mendahului keputusan-keputusan mengenai jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang seharusnya digunakan; keputusan struktur pertanggungjawaban mungkin yang pertama kali diputuskan.

Pengukuran Kinerja Dari Entitas Vs Manajer

Dalam banyak perusahaan, perbedaan ukuran laba dan ROI dihitung untuk dua tujuan yang berbeda. Ukuran pertama yaitu kinerja manajer entitas, menekankan pada elemen-elemen kinerja yang dapat dipengaruhi oleh manajer. Hal tersebut digunakan untuk memotivasi perilaku-perilaku yang sesuai dan mengevaluasi kinerja manajer. Ukuran kedua yaitu kinerja ekonomik entitas. Ukuran ini memasukkan banyak item yang tidak dapat dipengaruhi oleh manajer, seperti beban bunga, pajak, dan alokasi penuh dari beban administrasi pusat. Hal tersebut digunakan untuk mengevaluasi entitas bisnis untuk tujuan pembuatan keputusan, seperti ekspansi atau penciutan aktivitas atau menarik kembali investasi. Ukuran-ukuran laba yang berfokus pada entitas dan manajer seringkali berbeda.

Masalah-Masalah Harga Transfer

Ketika pusat laba (investasi) seringkali menyediakan produk atau jasa kepada pusat laba atau investasi lainnya dalam perusahaan yang sama maka terjadi mekanisme untuk menetapkan harga transfer. Harga transfer ini secara langsung mempengaruhi pendapatan yang dihasilkan oleh pusat laba, biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba dan konsekuensinya, laba dari kedua entitas.

Tujuan Harga Transfer

·         Menyediakan sinyal ekonomik yang layak sehingga mempengaruhi para manajer untuk membuat keputusan-keputusan ekonomik yang baik.

·         Harga transfer dan pengukuran laba berikutnya seharusnya menyediakan informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja dari pusat laba dan para manajernya.

·         Harga transfer dapat ditetapkan untuk memindahkan laba dengan sengaja antara entitas perusahaan atau lokasi. Tujuan ini berhubungan dengan usaha meminimalkan pajak.

Alternatif-Alternatif Harga Transfer

Ø  Harga transfer berdasarkan harga pasar.

Ø  Harga transfer berdasarkan biaya marginal.

Ø  Harga transfer berdasarkan biaya penuh

Ø  Harga transfer biaya penuh ditambah “mark up”.

Ø  Harga transfer negosiasi.

Variabel-Variabel Lainnya

·         Metode biaya marginal ditambah lump-sum. Masalah utama dengan metode ini adalah bahwa para manajer yang dilibatkan harus menentukan terlebih dahulu biaya lump-sum berdasarkan perkiraan kapasitas yang setiap pelanggan internal akan menentukan periode yang akan datang seterusnya.

·         Harga transfer tarif rangkap dua

            Dua keuntungan dasar harga transfer tarif rangkap dua yaitu:

1.      Para manajer baik pusat laba penjualan dan pembelian menerima sinyal ekonomi yang sesuai untuk pembuatan keputusan.

2.      Metode ini memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung, membuatnya mungkin untuk memelihara proses produksi secara integrasi vertikal.

Harga transfer tarif rangkap dua tidak umum digunakan karena dapat merusak insentif entitas internal dan para manajer perusahaan tidak menyukai perhitungan ganda pada tingkat pusat laba.

Penggunaan Bersama Dari Metode Harga Transfer Ganda

Ketika perusahaan menggunakan metode harga transfer ganda, mereka biasanya menggunakan salah satu metode untuk tujuan internal – baik pembuatan keputusan dan pengevaluasian – dan metode lain untuk memindahkan laba di antara yuridiksi-yuridiksi pajak. Tetapi seringkali merupakan hal yang sulit untuk menggunakan metode ganda untuk tujuan-tujuan ini karena hukum yang mendetail memaksakan ketidakleluasaan opsi perusahaan dalam banyak negara.

Merupakan hal yang lebih mudah bagi para manajer untuk mengklaim bahwa mereka tidak memanipulasi laporan pemasukan untuk menghindari pajak jika mereka menggunakan metode harga transfer yang sama untuk tujuan pajak sebagaimana digunakan untuk tujuan internal. Untuk alasan ini, dan untuk alasan kesederhanaan sistem, perusahaan-perusahaan multinasional cenderung tidak menggunakan metode harga transfer yang berbeda untuk transfer domestic dan internasional.