MENDESAIN DAN MENGEVALUASI MCS (MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS)

Chapter sebelumnya telah mendeskripsikan ukuran dari kendali manajemen yang dapat dipergunakan dan bagaimana MCS mempengaruhi kebiasaan. Pada bagian ini kita akan lebih  mendiskusikan bingkai umum yang dapat dipergunakan oleh siapa saja yang tertarik dalam mendesain MCS atau meningkatkan performa sistem yang telah ada.

            Proses mendesain dan mengembangkan MCS membutuhkan jawaban dari dua pertanyaan mendasar. Yang pertama : Apa yang diinginkan? Setiap individu memiliki peran, mulai dari kepala eksekutif hingga bawahan terendah pada suatu hierarki, dimana haruslah peran dianalisa untuk mengembangkan pemahaman mengenai determinasi kesuksesan. Pertanyaan kedua yaitu : Apa yang biasanya terjadi ? apa yang diinginkan biasanya berbeda dengan apa yang diharapkan, sehingga manajer kemudian harus bertanya kepada diri mereka sendiri dengan pertanyaan desain MCS yang mendasar : Apakah kegunaan dari pengaturan itu sendiri? Dan seberapa ketat harus diaplikasikan? Bagian berikut dari bab ini akan menjabarkan bagaimana untuk menjawab seluruh pertanyaan-pertanyaan ini. Bab ini juga memasukkan beberapa pengamatan mengenai permasalahan desain pengaturan manajemen umum.

MEMAHAMI TENTANG APA YANG DIINGINKAN DAN APA YANG HARAPKAN

MCS tidak dapat dibentuk atau dievaluasi tanpa adanya pemahaman dari permintaan peran yang sedang diatur: Apa yang ingin perusahaan perintah untuk dikerjakan oleh para bawahannya. Tujuan, dan, lebih penting, strategi  itu datang dari pemahaman baik mengenai tujuan perusahaan yang terkadang memberikan panduan berupa baik tindakan-tindakan yang diinginkan. Semakin banyak ilmu, semakin baik: ilmu yang lebih besar dan pasti akan mampu menuai lebih banyak jalan alternatif pengaturan, menyediakan kemungkinan yang lebih baik dalam mengaplikasikan setiap jalan alternatif secara lebih ketat, jika diinginkan, dan mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahpahaman. Pemahaman mengenai apa yang diinginkan sangat penting jika hal ini didefinisikan untuk tindakan yang diinginkan, karena tujuan dari pengaturan manajemen yaitu untuk mempengaruhi tindakan-tindakan yang dilakukan. Tetapi, suatu pengaturan hanya dapat dijalankan melalui pemahaman lebih akan hasil atau karakteristik pribadi/budaya itu sendiri.

            Tuntunan sifat akan menjadi lebih berharga jika mereka dipahami dengan lebih jelas bahwa sifat dapat digambarkan secara lebih spesifik. Sebagai contoh, pernyataan yang kurang spesifik – seperti  “Tujuan dari korporasi yaitu menyajikan bunga jangka panjang bagi para pemilik saham, pekerja, dan sosial” atau “strategi korporasi yaitu menjadi pimpinan dari industri yang sedang berlangsung” – menyediakan tuntunan apa yang harus dilakukan oleh pekerja dalam perusahaan tersebut. Tujuan yang lebih spesifik, seperti “Kami mencari 15% modal yang telah ditanamkan setelah pajak dan pertumbuhan penjualan senilai 20%”, akan lebih menyediakan tuntunan mengenai bagaimana suatu keputusan harus diambil. Sama juga, memiliki suatu unit pada suatu bisnis sewaktu mengembangkan “strategi pertumbuhan” akan menjadi kurang spesifik dibanding dengan bagaimana pertumbuhan harus terlaksana (sebagai contoh, bagian produk/pasar mana yang harus dikembangkan), dan bagaimana pertumbuhan serta nilai neraca harus dibuat. Juga tidak menutup kemungkinan bahwa ada beberapa tindakan, seperti mengambil sesuatu, tidak termasuk didalam tujuan atau strategi yang diterapkan. Tetapi pengetahuan tersebut tidak akan begitu berguna jika kita melakukan negosiasi dengan pihak yang sedang mengalami permasalahan, seperti memotong biaya agar dapat memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik, haruslah dilaksanakan. Sehingga untuk tujuan pengaturan manajemen haruslah memiliki pernyataan yang spesifik mengenai tujuan akhir dan rencana yang diinginkan, dibawah kondisi yang penting dimana mereka dapat sejalan dengan tujuan-tujuan organisasi lain dan dapat diperbaharui sehingga tetap sejalan.

            Pengetahuan mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan sangat penting bagi tujuan pengaturan manajemen jika hal tersebut diartikan kedalam pengetahuan mengenai permintaan yang lebih spesifik dari peran para karyawan dalam suatu perusahaan. Banyak dari perluasan ini dan penterjemahan umumnya dijadikan satu sebagai bagian dari perencanaan dan proses pendanaan suatu organisasi. Peran permintaan dapat dispesifikasikan baik dalam tindakan yang harus dilakukan atau hasil yang menentukan peran sukses atau gagal.

Memahami tindakan kunci atau hasil yang dicapai

Salah satu cara untuk memahami apa yang harus diatur yaitu dengan mengenali kunci suatu tindakan tertentu yang dilakukan agar dapat mendapatkan sejumlah kemungkinan besar agar dapat berhasil. Tindakan ini berbeda antara seluruh perusahaan dan pada setiap peraturan yang berbeda diseluruh perusahaan.

            Tidaklah mudah untuk memisahkan sejumlah tindakan-tindakan kunci, tetapi kadang-kadang hal tersebut harus tetap dipergunakan untuk tindakan pencegahan, atau apa yang disebut oleh Drucker sebagai “proses umum”. Bagi para pekerja tingkat rendah, seperti pekerja bagian produksi, tindakan-tindakan kunci haruslah dipahami secara penuh dikarenakan mereka bekerja dengan rutinitas yang tinggi dan berinteraksi dengan mesin-mesin. Bagi perusahaan dengan pelayanan profesional, tindakan kunci dapat berupa suatu pengambilan keputusan. Seorang pimpinan pada perusahaan seperti ini memberikan catatan: “salah satu faktor utama, jika bukan merupakan suatu kunci, yaitu bahwa kita mendapatkan tujuan kita melalui sejumlah angka dan kualitas orang yang kita sewa”.

            Tetapi kebanyakan kebijakan-kebijakan penting dari para pimpinan tingkat tinggi tidak dapat dimengerti dengan baik. Mereka terkadang mengikutsertakan pemecahan masalah, membangun suatu kelompok, pengembangan pribadi, dan berinvestasi dalam pengambilan keputusan. Dikarenakan pengambilan keputusan ini biasanya sangat tidak mungkin untuk dinilai apakah tindakan yang diambil telah tepat kecuali melalui pengawasan seseorang yang memiliki kualifikasi profesional yang sama atapun lebih tinggi. Sama juga, keputusan untuk tindakan-tindakan yang penting pada level pekerja profesional tingkat tinggi, seperti analisis pasar, ekonomis, atau pengacara, hanya dapat dilihat oleh rekan sejawat atau seseorang yang berada diatas mereka.

            Tetapi tidak menutup kemungkinan bahwa beberapa tindakan penting personil yang berada pada tingkat tinggi tidak dapat dikelompokkan untuk tujuan pengendalian. Kebanyakan perusahaan membutuhkan sejumlah tindakan standard agar para personalia mereka mampu mempersiapkan diri dalam melakukan pengajuan proposal, perencanaan bisnis, dan mengklarifikasikan suatu perjanjian baru. Ini merupakan pengaturan suatu tindakan.

            Salah satu cara lain untuk mengerti peran suatu permintaan yaitu dengan menentukan hasil yang diinginkan. Hasil yang dicapai dapat diartikan sebagai “beberapa daerah yang memegang kunci penting dimana ‘hal-hal harus berjalan dengan semestinya’ agar bisnis dapat berkembang. Jika hal-hal yang dicapai dalam bagian ini tidak sesuai dengan yang diharapkan, maka usaha perusahaan untuk jangka waktu tersebut juga akan menjadi kurang seperti yang diharapkan.

            Pada beberapa situasi, elemen kunci hasil akhir yang diinginkan oleh manajer merupakan hal-hal kecil, terkadang 6 hingga 8 kasus terbanyak. Sebagai contoh, Ryder System, sebuah perusahaan kontrak dan sewa truk di Amerika, hanya memiliki dua elemen kunci pada tingkat perusahaannya, yaitu pemanfaatan aset dan pangsa pasar. Pemimpin Ryder meneliti bahwa, “Jika anda meletakkan kedua faktor tersebut secara bersamaan, maka anda akan meningkatkan keuntungan anda”. Pada tingkat perusahaan yang lain dan diantara fungsi-fungsi Ryder berbeda lainnya, bagaimanapun , daftar tersebut dapat menjadi lebih panjang. Oleh karenanya, pimpinan yang bertanggung jawab terhadap armada logistik haruslah bertindak secara efektif. Mereka harus menjamin kuantitas yang tepat dan campuran kualitas dari kendaraan berada pada waktu yang tepat dan harga yang masuk akal.

            Hasil yang diinginkan dapat stabil ataupun tidak. Bagi beberapa perusahaan dan entitasnya pada hasil kunci suatu perusahaan dapat berjalan relatif konstan dari waktu ke waktu: bagi perusahaan lain hal tersebut dapat berubah tergantung dari kondisi lapangan dan/atau perubahan strategi yang sedang dipergunakan. Sebagai contoh, perusahaan yang mengejar strategi produksi barang dengan biaya rendah harus mengawasi harga dengan sangat hati-hati, dikarenakan jika terjadi situasi dimana biaya kumulatif akan semakin meningkat (yaitu, adanya titik balik), perusahaan harus mempertahankan posisi secara kuat pada pangsa pasarnya. Hal ini merupakan suatu kunci yang relatif berjalan secara konstan. Untuk peralihan ke strategi yang berbeda – seperti pasar yang unik, produk-produk yang berbeda – akan merubah hasil akhir yang ingin dicapai. Pengaturan setiap individu yang saling berkaitan satu dengan yang lain pada perencanaan baru ini terkadang membutuhkan penakaran produk pada karakteristiknya dan membandingkan hal-hal tersebut dengan para kompetitor mereka, atau implementasi kendali tindakan yang mendesain seluruh tindakan.

Memahami arti tindakan atau hasil

Bagian kedua dari analisis situasional meliputi pemahaman mengenai tindakan atau hasil yang ingin dicapai. Manajer harus meneliti potensi dari setiap permasalahan yang ada; kurangnya petunjuk, masalah motivasi, atau batasan tiap personalia. Oleh karenanya, mereka harus menanyakan kepada para pekerja lain apa yang mereka ingin lakukan (tindakan utama) atau yang ingin mereka selesaikan (hasil utama), baik ketika mereka termotivasi penuh melakukannya atau  mereka hanya ingin untuk menuntaskan hasrat pribadi mereka saja.

            Jika apa yang diharapkan tidak memiliki perbedaan yang besar dari apa yang diinginkan (atau apa yang sedang terjadi), maka perusahaan memiliki suatu MCS yang efektif – oleh definisi. Disisi yang lain, jika tindakan atau hasil yang diinginkan berbeda dari tindakan atau hasil utama yang ingin dicapai, maka MCS yang lain atau berbeda harus dipergunakan, tergantung dari seberapa besar masalah yang dihadapi dan biaya dari MCS yang dipergunakan untuk memecahkan masalah tersebut. Dalam situasi ini pimpinan harus dengan cepat mulai menanyakan pertanyaan mengenai apa yang dipergunakan oleh MCS dan bagaimana secara tepat mempergunakannya.

KEPUTUSAN PERTAMA : PILIHAN PENGATURAN-PENGATURAN

Setiap tipe pengaturan manajemen tidak memiliki tingkat keefektifan yang sama terhadap setiap pengaturan masalah manajemen. Tabel 6.1 menyediakan rangkuman pengaturan permasalahan untuk setiap tipe pengaturan permasalahan manajemen. Tabel tersebut memperlihatkan, sebagai contoh, bahwa batasan bersikap tidak membantu memecahkan masalah pemberian pengarahan secara langsung; sehingga jika pemberian pengarahan merupakan bagian yang harus dipertimbangkan, maka pimpinan harus memikirkan untuk memakai bentuk pengaturan yang lain. Mereka kemudian dapat menanyakan bentuk MCS apakah yang akan dipergunakan dan bagaimana ketat MCS terus harus diterapkan.

            Kumpulan mekanisme pengaturan manajemen yang lebih spesifik yang harus dipilih dari berbagai macam alternatif haruslah menyediakan keuntungan bersih yang besar juga (yaitu, keuntungan dengan biaya sekecil mungkin). Keuntungan dari MCS yaitu meningkatkan kemungkinan berhasil: tetapi dikarenakan adanya pengaturan manajemen biasanya hal ini memakan biaya yang cukup banyak untuk diimplementasikan dan dioperasikan, maka biaya ini harus ditarik dari total keuntungan yang telah didapatkan.

Pengaturan personalia/budaya sebagai pertimbangan dasar

Dalam menentukan setiap alternatif pengaturan manajemen, para manajer harus mulai mempertimbangkan apakah pengaturan personalia atau budaya telah cukup/masih kurang. Pengaturan personalia atau budaya sangat berharga untuk dipertimbangkan pertama kali dikarenakan hal ini relatif tidak memiliki efek yang berdampak negatif dan hanya mengeluarkan sedikit biaya. Pada beberapa masalah, seperti pada perusahaan-perusahaan kecil, pengaturan personalia atau budaya dapat meningkatkan pengaturan manajemen yang cukup efektif oleh didalam diri mereka sendiri. Bahan pertimbangannya, sebagai contoh, yaitu observasi yang dilakukan oleh seorang ketua pada perusahaan kecil yang memiliki teknologi tinggi memberikan tanggapan terhadap pertanyaan apakah arti dari “pengaturan” terhadap perusahaannya :

Kami tidak membutuhkan pengaturan-pengaturan seperti yang dipergunakan oleh perusahaan-perusahaan besar lainnya. Kami adalah perusahaan yang kecil – hanya 3 orang profesional dan 20 orang yang menjalankan perintah, pengepakan, dan pembuatan – dan kami semua bekerja semampu kami, beberapa dari kami mempergunakan waktu 12 – 14 jam sehari, 7 hari dalam seminggu. Kami mengerti apa yang ingin kami lakukan, dan kami memiliki motivasi yang cukup besar. Kami tidak memiliki sistem bonus, dan sistem pembayaran finansial kami hanya mempergunakan uang tunai. Saya rasa anda dapat mengatakan bahwa bagian penting dalam pengaturan sistem kami yaitu informasi yang telah kami peroleh, umumnya kearah dimana pasar dituju, dan bagaimana produk-produk tersebut bersaing dengan para kompetitor yang lain.

Perusahaan ini terlihat jelas hanya membutuhkan aturan hasil dan tindakan yang cukup kecil pada tahap proses pengembangannya.

            Juga sama, ketika Marc Brownstein, presiden dari kelompok Brownstein, suatu perusahaan yang bergerak dibidang pengiklanan dan relasi umum di Philadelphia, memutuskan untuk mengambil saran dari manajer mereka untuk mengejar nilai balik yang cukup tinggi (30% per tahun diseluruh 20 + agensi yang tersebar) dan mengangkat moral-moral pegawai yang rendah, dimana iasendiri  heran dengan apa yang diminta oleh para pekerjanya. Apa yang diberitahu oleh manajernya tidak banyak mengenai gaji atau bonus (meskipun ada beberapa permintaan bagi keuntungan para pekerja dan beberapa “cipratan” seperti dekorasi kantor dan teknologi-teknologi yang mahal); hal ini berasal dari keinginan mereka untuk terlibat lebih jauh kedalam bisnis (seperti dimana perusahaan harus membuat laporan-laporan pribadi agar dapat tetap mengajak kerjasama) dan saling berkomunikasi. (Tn. Brownstein tidak sering untuk mendengarkan dengan baik dan tetapi memberikan tanggapan yang cukup memuaskan). Sebagai tambahan, permintaan-permintaan penting mengenai komunikasi dan keterlibatan pengambilan keputusan (pengaturan personalia atau budaya) lebih dibandingkan dengan permintaan akan uang (hasil pengaturan). Perubahan dalam arah ini terlihat terbayarkan: pemasukan tetap tinggi: pengunduran diri terpotong setengah; dan untuk pertama kalinya dalam sejarah, agensi ini memenangkan “Oscar” untuk dunia periklanan.

            Bahkan walaupun jika pengendalian pribadi/budaya tidak dapat diandalkan oleh diri mereka sendiri, ada baiknya agar tetap lebih erfokus terhadap permasalahan tersebut dikarenakan segala sesuatunya akan didasarkan pada hal tersebut, walau bagaimanapun bentuk pengendalian manajemen yang dipergunakan. Don Johnston, ketua dan kepala eksekutif dari kelompok JWT, perusahaan induk dari agensi iklan J. Walter Thompson, sangat sadar akan hal ini. Kegagalan MCS pada perusahaannya mendorong ia untuk menggambarkan kesimpulan seperti berikut ini; “selama bisnis masih bergantung kepada orang-orang, kita akan sangat rapuh terhadap kesalahan manusia itu sendiri . . . Pada dunia sekarang ini, kamu akan menjadi lebih tergantung kepada integritas pribadi seseorang dari orang-orang yang terlibat didalamnya”. Mempertimbangkan pengendalian pribadi/budaya memungkinkan para manajer untuk mempertimbangkan bagaimana bergunanya bentuk pengendalian manajemen dan, oleh karenanya, juga bagaimana agresif mereka harus bertindak dalam mempergunakan pengendalian tersebut.

Tetapi bagaimanapun, kendali pribadi/budaya hanya akan tercukupi apabila jika pekerja memainkan perannya mengerti apa yang diperlukan, mampu menjalankan dengan baik, dan termotivasi untuk melakukan dengan baik tanpa adanya pemberian hadiah tambahan atau penalti yang diberikan oleh perusahaan. Sangat jarang kondisi ini memuaskan secara keseluruhan sehingga para pimpinan dapat mengambil kesimpulan bahwa pengendalian pribadi sangatlah bergantung dari orang itu sendiri. Bahkan jika seseorang mengatakan bahwa mereka mempercayai orang lain, tingkat dasar kepercayaan mereka biasanya kurang dari 100%.

            Banyak contoh yang tersedia untuk memperlihatkan berbahayanya sangat bergantung kepada seorang personel/pengendalian budaya. Pada awal tahun-tahunnya, Apple membanggakan diri mereka sendiri karena memiliki pekerja yang bekerja dengan sangat keras dan karena mereka percaya bahwa mereka mampu untuk mengubah dunia. Tetapi kemudian prestasi berjalan dengan  lambat yang kemudian dilihat oleh CEO John Sculley membutuhkan strategi artikulasi yang lebih jelas dan untuk membuat struktur-struktur lebih mengendalikan biaya dan untuk “menentukan tujuan roda perputaran Apple”. Setelah ada suatu perubahan, majalah Fortune kemudian menuliskan, “Tiba-tiba saja, daripada menyebarkan sesuatu yang umum diketahui pada jaman yang baru bahwa ‘kekuatan berada diatas para pekerja’, para eksekutif melakukan lemparan perkataan seperti suatu pragmatisme dan sesuatu yang dapat dihitung.

            Pada bentuk bagian yang lain, Alan Robbins, pemilik dari perusahaan kayu plastik, yang mengubah susu tua dan botol soda menjadi kayu palsu, kebanyakan bergantung kepada para pekerja/budaya yang adauntuk membangun bisnisnya. Ingin untuk “meringankan para pekerja”nya, ia menawarkan seluruh pekerjanya lingkungan bekerja yang mendukung, ramah, dan memberikan paket-paket yang baik dan sangat berharap banyak kepada mereka agar mereka dapat melakukan pekerjaan yang baik bagi perusahaan. Tuan Robbins bahkan menawarkan seluruh pekerja bir dingin pada setiap akhir giliran kerja, mengijinkan pekerja melakukan pinjaman pribadi untuk membantu mereka, dan bahkan memberikan pada pekerja tingkat paling rendah berbagai macam kesempatan untuk membuktikan diri mereka, bahkan setelah mereka melakukan kesalahan yang sangat besar. Tetapi pengendalian strategi dia memakan dirinya sendiri. Banyaknya pekerja yang absen dan obat-obatan dan alkohol yang dipergunakan selama jam kerja merupakan permasalahan kerja, dan banyak karyawan menuntut karena cedera, diskriminasi, atau klaim kompensasi karena tidak bekerja. Belajar dari keterbatasan atmosfer kerja dengan cara yang keras, Alan Robbins kemudian dengan cepat mengeluarkan peraturan yang tidak dapat dilanggar yaitu alkohol dilarang pada tempat bekerja dan berhenti memberikan pinjaman kepada para pegawainya. Ia juga menanamkan manual pekerja yang tebal disekitar tujuan sistem, yang menunjuk kepada tidak boleh ada bentuk kekerasan dengan jenis apapun pada tempat kerja (seperti mendapatkan laporan ada yang terlambat kerja, berkelahi, atau minum di lantai pabrik). Hal ini membantu mengembangkan disiplin pada tempat kerja. Ini juga membantu dalam kasus menghadapi permasalahan pekerja yang seringkali tidak ada ditempat.

            Eksekutif umum ini dapat disalahkan karena implementasi nya terhadap pengaturan personel (sebagai contoh, Tn. Robbins tidak ingin mengeluarkan lebih banyak uang pada iklan larangan obat-obatan terlarang), hal ini juga melibatkan batasan umum dari pengendalian pribadi/budaya. Sangat jarang pengendalian pribadi/budaya dapat dikendalikan, kecuali oleh diri mereka sendiri. Sehingga pada beberapa kasus sangat penting untuk mendukung mereka dalam mengendalikan seluruh tindakan, hasil, atau keduanya. Dengan kata lain, anda tidak boleh meletakkan kepercayaan penuh kepada satu orang.

Jika tidak ada yang mencuri moibl maka tidak akan ada mobil yang dikunci. Tetapi jika tidak ada mobil yang dikunci, maka seseorang akan mulai mencurinya.

            Mengetahui batasan-batasan pengendalian pribadi/budaya, pilihan diantara berbagai macam tindakan dan kendali hasil haruslah bergantung pada keuntungan umum dan ketidak untungan memiliki setting pertanyaan yang lebih spesifik lagi.

v  Keuntungan dan kerugian pengendalian perilaku

Mungkin keuntungan yang paling signifikan dari pengendalian perilaku adalah bentuk pengendaliannya yang bersifat paling langsung. Jika dianggap sangat penting melakukan suatu tindakan dengan benar di saat pertama kalinya (misalnya sebuah keputusan investasi yang signifikan), mungkin karena keputusannya tidak dengan mudahnya di tarik kembali, maka pengendalian perilaku biasanya menjadi pengendali yang terbaik karena hubungan perilaku dengan pengendalian bersifat sangat langsung.  Bahkan , apabila pengendalian terhadap tindakan itu sendiri dinilai sudah cukup, maka tidak perlu memonitor hasilnya.

Pengendalian perilaku juga memiliki beberapa keuntungan lain. Ia cenderung mendokumentasikan  kumpulan pengetahuan tentang tindakan2  yang terbaik. Dokumen yang dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur) merupakan cara yang efisien untuk mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan sebuah tindakan.  Dokumen itu juga bisa dijadikan memory organisasi. Sehingga pengetahuan yang terkumpul tidak hilang, apabila misalnya karyawan-karyawan penting meninggalkan organisasi.

Pengendalian perilaku khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur juga merupakan cara yang efisien dalam meningkatkan koordinasi di dalam organisasi. Tindakan-tindakan dapat lebih diprediksi sementara itu mengurangi arus informasi inter-organisasi  yang dibutuhkan untuk mencapai upaya yang terkoordinasi. Pengendalian perilaku juga dapat menciptakan standardisasi dan rutinisasi yang diidamkan oleh organisasi.

Namun demikian, pengendalian perilaku juga memiliki beberapa kerugian. Yang pertama adalah tingginya tingkat keterbatasan. Pengetahuan yang sangat baik hanya ada bagi pekerjaan-pekerjaan yang sangat rutin. 

Yang kedua, kebanyak pengendalian perilaku tidak mendorong kreatifitas, inovasi, dan adaptasi.  Karyawan menjadi pasif, dan membentuk kebiasaan berdasarkan aturan kerja yang diberikan. Adaptasi ini bisa sebegitu lengkapnya sampai karyawan tergantung pada aturan dan tidak berpikir bagaimana bisa meningkatkan prosesnya,serta menolak adanya perubahan. Dalam bberapa kasus, hal ini bukan merupakan kerugian yang signifikan.

Ketiga, pertanggungjawaban terhadap tindakan dapat menimbulkan kecerobohan. Karyawan yang terbiasa bekerja sesuai aturan, akan cenderung mengambil jalan pintas, misx: bbrp kecelakaan pesawat mempunyai “checklist” yang berarti pilotnya telah salah dalam melakukan prosedur penerbangan.

Keempat, pengendalian perilaku seringkali menimbulkan sikap yg negative. Kebanyakan org tdk menyukainya terutama org yg lebih independen dan kreatif, lbh senang mnecari pekerjaan lain utk mendptkn kesempatan mengaktualisasikan diri.

Kelima, pertanggungjawabn perilaku seringkali membuat karyawan salah bersikap.  Mudah berfokus pada tindakan yang kurang penting, yang mudah dimonitor. Tapi, sulit dan memakan biaya untuk mengadaptasikan prosedur di dlm lingkungan yg berubah. Akhirnya, bbrp pengendalian perilaku, khususx yg membutuhkan peninjauan tindakan, adalah mahal. Peninjauannya harus dilakukan oleh individu yg lbh handal drpd org yg melakukan tindakan. Krn itu, peninjau harus memiliki byk pengetahuan dan jasa mrk mahal.

v  Keuntungan dan kerugian pengendalian hasil

Pengendalian hasil jg memiliki bbrp keuntungan dan kerugian. Salah satu keuntungan yg umum adl kelayakan. Pengendalian hasil dapat memberikan pengendalian yang efektif  walaupun kurang pengetahuan. Keuntungan lain dr pengendalian hasil adl bahwa sikap karyawan dpt dipengaruhi bahkan saat diberi otonomi yg signifikan. Hal ini sesuai saat kreatifitas dibutuhkan, krn otonomi memberi kesempatan utk mengembangkan cara-cara baru dan inovatif. Namun, jika kreatifitas tdk penting, otonomi memiliki bbrp keuntungan. Hal ini juga membuat karyawan memiliki komtmen dan motivasi lbh tinggi, misx kebutuhan akan pengembangan diri. Pengendalian hasil dapat juga memberikan kesempatan magang. Karyawan belajar dari melakukan tugas dan membuat kesalahan.

Keuntungan akhir dari pengendalian hasil adalah tidak memakan biaya. Pengukuran kinerja dikumpulkan untuk alasan yg tdk berhubungan langsung dgn pengendalian manajemen, seperti untuk pelaporan keuangan, pelaporan pajak, atau penyusunan strategi, dan apabila pengukuran2 ini dpt digunakan atau mudah diadaptasi bagi pengendalian hasil, maka biaya tambahannya dapat relative kecil.

Pengendalian hasil memiliki pula bbrp kerugian atau keterbatasan. Pertama, pengukuran hasil biasanya menghasilkan indikasi yg kurang sempuran ttg apakah sebuah tindakan yang baik telah dilakukan karena mrk gagal memenuhi satu atau lebih kualitas: keseimbangan, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau dapat dipahami.

Kedua, apabila hasil dipengaruhi oleh hal-hal selain keterampilan karyawan sendiri dan upaya-upayanya,  maka risikonya, pengendalian hasil beralih dari pemilik kepada karyawan.  Risiko ini disebabkan oleh kekacauan pengukuran yang diciptakan oleh faktor-faktor yang tdk dapat dikendalikan yaitu perubahan permintaan dan pasar, ketidakpastian lingkungan, ketergantungan organisasi, dan ke-tidakberuntungan. Melibatkan karyawan ke dalam risiko ini tdk menyenangkan karena kebanyakan karyawan tidak suka mengambil risiko. Ketika organiasi mendesak karyawannya menanggung risiko, maka mereka harus menawarkan kepada karyawan kompensasi yang lebih tinggi daripada jika karyawan tidak dihadapkan pada risiko. Jika gagal menawarkan kompensasi maka organisasi tidak mudah mengangkat dan mempertahankan karyawan. 

Ketiga, target hasil sering diminta untuk menjalankan dua fungsi kontrol yang penting tapi bersaing. Yang pertama adalah motivasi untuk mencapai. Untuk fungsi ini, paling baik targetnya menantang tapi dapat dicapai. Fungsi lainnya adalah koordinasi. Perencanaan sering dianggap sebagai komitmen dan dibagi dengan berbagai departemen dalam organisasi sehingga masing-masing mengetahui apa ayng diharapkan dari departemen lain. Untuk fungsi ini, targetnya harus berupa tebakan yang terbaik, atau mungkin sedikit konservatif, untuk memastikan bahwa target itu dicapai dan tidak ada sumberdaya yang terbuang percuma. Yang jelas, satu perangkat perencanaan tidak dapat memenuhi tujuan kedua-duanya secara optimal, satu tujuan atau keduanya harus dikorbankan apabila digunakan pengendalian hasil.

Dan akhirnya, tidak semua pekerja senang diberdayakan untuk menghasilkan yang terbaik. Beberapa yang lain tidk suka mengambil risiko dimana insentifnya tergantung pada kinerjanya, dan bebrapa pekerja lainnya hanya ingin beekrja bebrapa jam dan pulang, tanpa harus berpikir keras dan bertanggung jawab atas pekerjaannya.

v  Keputusan 2 : Ketatnya pengendalian

Keputusan tentang apakah pengendalian itu harus ketat atau longgar, tergantung kepada jwbn atas ketiga pertanyaan berikut: (1) Apa untungnya pengendalian yang ketat? (2) Berapa biayanya? (3) Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya?.

Di dlm organisasi manapun, kontrol yang ketat sangat brmanfaat dibagian yang paling memegang peranan bagi kesuksesan organisasi. Faktor-faktor keberhasilan ini dapat bervariasi sesuai jenis usahanya.

Pada kebanyakan usaha, faktor keberhasilan yang memegang peranan dan keuntungan dari kontrol yang ketat tidak stabil. Tergantung pada waktu. Misalnya, mengontrol pembelian secara ketat sangat penting saat kesulitan keuangan. Tapi, biaya dari menahan kemampuan karyawan melakuakan pembelian dapat melebihi manfaat ketika situasi keuangan perusahaan membaik.

Biaya-biaya apa yang timbul saat melakukan kontrol yang ketat? Beberapa bentuk kontrol berbiaya tinggi apabila bentuknya ketat.  kontrol yang ketat dalam bentuk peninjauan awal misalnya, dpt memakan waktu banyak bagi manajemen. kontrol yang ketat dapat membutuhkan studi yang luas untuk mengumpulkan standard kinerja yang berguna atau sistem informasi baru yang terintegrasi.

Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya? Semua kondisi yang diperlukan untuk membuat kelayakan kontrol, seperti pengetahuan tentang bagaimana objek kontrol berkaitan dengan hasil yang diharapkan mgkn tdk ada, jika demikian efek samping yang berbahaya dpat timbul apabila control itu dilakukan dalam bentuk yang ketat. Contoh: jika lingkungan tdk dapat diduga, sementara dibutuhkan kreatifitas yang tinggi spt di perusahaan2 berteknologi tinggi, tidak ada pengetahuan yang cukup tentang apakah tindakan yang dibutuhkan atau hasil yang harus dicapai. Karena itu, baik tindakan maupun hasil dapat dikatakan tidak efektif, dan pelaksanaannya dalam bentuk yang ketat cenderung menimbulkan masalah. Kontrol yang ketat dpt menimbulkan sikap yang salah dan menghambat kreatifitas.

Ø  Kontrol “Tarik-Ulur” Secara Simultan

Dalam sebuah buku manajemen “In Search of Excelence”, Peters dan Waterman mengobservasi (mangamati) bahwa sejumlah perusahaan memiliki pemberdayaan SDM yang sangat baik, yang disebut sebagai kontrol tarik-ukur secara simultan. Dalam hal ini,perusahaan memberi keleluasaan dalam hal motivasi, otonomi, kewirausahaan, dan inovasi tetapi dalam sistem kontrol yang sama, perusahaan juga membatasinya pada suatu nilai yang tetap, misalnya berfokus terhadap kebutuhan pelanggan. Sistem manajemen kontrol dalam perusahaan-perusahaan seperti ini didominasi kontrol perorangan (SDM) atau kontrol budaya.

Perusahaan yang belum memiliki budaya yang kuat dapat menerapkan sistem ini dengan membatasi nilainya / aturannya pada beberapa faktor kunci saja, baik dari aksi maupun hasil yang mempunyai potensi yang sangat berdampak pada kesuksesan organisasi. Jadi, kontrol tersebut diterapkan secara strategis pada area-area yang penting saja. Kebanyakan individu dapat menoleransi aturan jika mereka diberi kebebasan pada area yang lain.

Ø  Baradaptasi Untuk Berubah

Suatu manajemen kontrol dalam perusahaan dapat berubah seturut dengan kebutuhan dan kapabilitas perusahaan berikutnya. Prosedur-prosedur akan ikut bertambah seiring dengan pertumbuhan perusahaan demi tercapainya akuntabilitas perusahaan, sistem informasi yang akan semakin terperinci bagi kontrol kinerja perusahaan.

Pada tahun 1963-1974, Sistem kontrol pada perusahaan Massachusetts Port Authority (Massport) didominasi oleh kontrol perorangan dan kontrol kegiatan (aktivitas). Ed King sebagai Direktur eksekutifnya, mengembangkan loyalitas karyawannya dan juga mensentralisasikan berbagai keputusan inti termasuk pribadinya ke dalam review anggaran dan pengeluaran perusahaan. Sedangkan David Davis sebagai suksesor Ed King menginplementasikan sistem kontrol terdesentralisasi yang menekankan pada pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang jelas pada level operasional.

Dalam hal ini, sistem kontrol ikut dipengaruhi oleh model manajemen yang diterapkan dalam sebuah perusahaan. Poin yang penting adalah suatu sistem kontrol dapat berjalan lebih baik bagi perusahaan Massport dibandingkan yang lainnya, tetapi keduanya efektif sesuai dengan masanya masing-masing.

Ø  Tetap berfokus Pada Perilaku

Keuntungan dan efek samping dari manajemen kontrol sangat tergantung pada reaksi karyawan terhadap kontrol yang telah dipertimbangkan. Perbedaan perilaku secara signifikan terjadi di antara orang-orang yang berbeda negara, berbeda daerah dalam suatu negara, berbeda perusahaan dan berbeda wilayah meskipun dengan perusahaan yang sama. Dengan demikian, manajer harus hati-hati / mewaspadai perbedaan tersebut karena efektivitas manajemen kontrol sangat tergantung dari reaksi dari karyawan.

Karyawan dengan level organisasi yang lebih tinggi cenderung bereaksi negatif terhadap kontrol kegiatan (aktivitas) perusahaan, dibanding karyawan yang level organisasinya lebih rendah, dimana cenderung menerima kontrol tersebut dan sangat tertarik terhadap uang sebagai ‘rewardnya’. Oleh karena itu, suatu hal yang penting untuk tetap berfokus pada perilaku mereka karena respon mereka akan mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan sistem manajemen kontrol.

Ø  Membangun Kontrol Yang Baik

Banyak perusahaan yang tidak lama eksis karena sistem manajemen kontrolnya gagal. Kemungkinan penyebabnya adalah pemahaman mengenai aturan yang tidak sempurna, efek pengaturan manajemen kontrol, ketidakmauan untuk mengimplementasikan manajemen kontrol.

Pertumbuhan perusahaan terkadang membuat manajer menunda untuk menerapkan sistem manajemen kontrol dan menekankan pemasaran. Selain itu, terkadang pribadi seorang manajer sendiri yang tidak ingin menerapkan manajemen kontrol yang sesuai. Kaum wirausahawan juga ragu menerapkannya karena perusahaannya masih tergolong kecil.

Sistem Manajemen kontrol yang baik dibangun berdasarkan tingkat kekritisan suatu perusahaan melalui proses investigasi dari seluruh situasi yang ada di dalam perusahaan. Kontrol merupakan sebuah bagian yang kompleks dari fungsi manajemen, dimana dapat memberikan perusahaan suatu keuntungan yang ‘tak nampak’, seperti tingginya kreativitas, semangat bersaing yang sehat dari perusahaan atau rendahnya biaya dari operasionalisasi perusahaan.