TINDAKAN, PERSONALIA, DAN PENGENDALIAN BUDAYA

Hasil-hasil pengendalian tidak hanya merupakan bentuk dari pengendalian manajemen. Manajer-manajer dapat menambah atau mengganti hasil-hasil pengendalian dengan bentuk lain dari pengendalian yang menjalankan tujuan yang sama yaitu untuk membuat karyawan berperilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi.

            Seperti salah satu kategori yang penting dari pengendalian, tindakan-tindakan pengendalian, dimasukkan untuk memastikan bahwa karyawan melakukan (atau tidak melakukan) tindakan-tindakan tertentu yang diketahui dapat menguntungkan (atau merugikan) organisasi. Walaupun tindakan-tindakan pengendalian umumnya digunakan dalam organisasi, tindakan-tindakan pengendalian tidak efektif dalam setiap situasi. Tindakan-tindakan pengendalian berguna dan efektif hanya ketika manajer mengetahui tindakan apa yang diinginkan (atau tidak diinginkan) dan memiliki kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan-tindakan yang diinginkan dapat terjadi (atau tindakan-tindakan yang tidak diinginkan tidak terjadi).

            Kategori pengendalian yang lain adalah pengendalian personalia. Pengendalian personalia meliputi setiap tindakan yang diambil oleh manajer untuk membuat kemungkinan besar karyawan-karyawan mereka akan melakukan tugas-tugas yang diinginkan dengan memuaskan atas kemauan mereka sendiri, sebagai contoh karyawan-karyawan dalam bekerja berpengalaman, jujur, dan pekerja keras.

            Kategori terakhir dari pengendalian disebut pengendalian budaya. Pengendalian budaya berlangsung di mana manajer mengambil tindakan-tindakan untuk membentuk norma perilaku organisasional dan untuk mendorong karyawan untuk mengawasi dan mempengaruhi perilaku satu dengan yang lain.

           

TINDAKAN-TINDAKAN PENGENDALIAN

Tindakan-tindakan pengendalian merupakan bentuk yang paling langsung dari pengendalian manajemen karena melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan berperilaku sesuai dengan yang diinginkan organisasi dengan membuat tindakan-tindakan yang menjadi fokus dari pengendalian. Tindakan-tindakan pengendalian mengambil setiap dari empat bentuk dasar yaitu: ketidakleluasaan yang berhubungan dengan perilaku, tinjauan-tinjauan tindakan pendahuluan, tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan, dan redundansi.

           

Ketidakleluasaan yang berhubungan dengan perilaku

Ketidakleluasaan yang berhubungan dengan perilaku adalah sebuah bentuk yang negatif dari tindakan pengendalian. Tindakan pengendalian membuatnya mustahil atau setidaknya lebih sulit, untuk orang melakukan hal-hal yang seharusnya tidak mereka lakukan. Ketidakleluasaan dapat diterapkan secara fisik atau admistratif.

            Kebanyakan perusahaan menggunakan bentuk ganda dari ketidakleluasaan secara fisik, termasuk kunci pada meja, password komputer, dan pembatasan akses pada area di mana persediaan-persediaan berharga dan informasi penting disimpan. Beberapa alat ketidakleluasaan yang berhubungan dengan perilaku secara teknis rumit dan sering mahal, seperti kartu pembaca identifikasi secara magnetis, pendeteksi pola suara, dan pembaca sidik jari atau bola mata. Dalam situasi-situasi di mana sebuah pengendalian tingkat tinggi diinginkan, seperti dalam fasilitas-fasilitas di mana material-material yang radioaktif diproses, agen-agen jasa yang rahasia di mana informasi yang telah diklasifikasi dikumpulkan, atau ruang hitung kasino di mana banyak uang tunai ditangani, keuntungan dari pengendalian yang rumit seperti ini mungkin lebih banyak dibanding biayanya.

            Bentuk umum lainnya dari pengendalian administratif secara umum merujuk pada pemisahan tugas. Ini meliputi pembagian tugas-tugas penting untuk penyelesaian tugas-tugas tertentu yang sensitif, sehingga membuatnya mustahil atau atau setidaknya sulit untuk satu orang untuk menyelesaikan tugas tertentu sendirian.

            Pemisahan tugas dideskripsikan oleh auditor sebagai salah satu dasar yang dibutuhkan dari apa yang disebut pengendalian internal yang baik. Bagaimana pun juga keefektifan pemisahan tugas terbatas, di mana dia tidak mampu mencegah tindakan-tindakan negatif yang dihasilkan dengan berkolusi yang dilakukan antara dua atau lebih karyawan, seperti mereka yang menerima cek dan menjurnal pembayaran.

Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan

Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan melibatkan penelitian yang cermat dari perencanaan tindakan karyawan yang diawasi. Peninjau-peninjau dapat menyetujui atau tidak menyetujui tindakan-tindakan yang dimaksud, meminta modifikasi-modifikasi, atau meminta sebuah perencanaan yang dipertimbangkan dengan lebih hati-hati sebelum sebuah persetujuan akhir dikabulkan.

            Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan terjadi dalam banyak bentuk, ada yang formal dan ada yang tidak formal. Sebuah bentuk yang umum dari tinjauan-tinjauan sebelum tindakan adalah syarat dari persetujuan untuk jenis pengeluaran tertentu. Bentuk lain dari tinjauan-tinjauan sebelum tindakan yang formal terjadi selama proses perencanaan dan penganggaran organisasi, di mana biasanya ada penggandaan tingkatan-tingkatan dari perencanaan tindakan dan penganggaran. Proses perencanaan dan penganggaran didiskusikan lebih detail dalam bab 8.

            Tinjauan-tinjauan yang informal dari tindakan-tindakan juga merupakan bagian yang penting dari kebanyakan sistem pengendalian manajemen organisasi. Tinjauan-tinjauan ini mungkin melibatkan tidak lebih dari percakapan antara seorang atasan dengan seorang bawahan, mungkin memeriksa kemajuan sebuah proyek tertentu.

Tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan

Tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan melibatkan karyawan untuk bertanggung jawab untuk tindakan-tindakan yang mereka ambil. Implementasi dari pengendalian yang dapat dipertanggungjawabkan membutuhkan: (1) mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima atau tidak dapat diterima, (2)mengkomunikasikan definisi-definisi tersebut kepada para karyawan, (3) mengamati atau sebaliknya mengikuti apa yang terjadi, dan (4) memberi imbalan bagi tindakan-tindakan yang bagus atau hukuman atas tindakan-tindakan yang menyimpang dari apa yang dapat diterima.

            Tindakan-tindakan untuk karyawan yang tetap bertanggung jawab dapat dikomunikasikan baik secara administratif atau sosial. Yang termasuk dalam cara mengkomunikasikan secara admistratif yaitu peraturan-peraturan kerja, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan kode perusahaan dalam berperilaku.   Tindakan-tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis. Tindakan-tindakan yang diinginkan dapat dikomunikasikan secara lisan, dalam rapat, atau secara empat mata, diskusi yang berhadapan langsung.

            Walaupun pengendalian tindakan yang dapat dipertanggung jawabkan adalah yang paling efektif jika tindakan-tindakan yang diinginkan dikomunikasikan dengan baik, tetapi komunikasi saja tidak cukup untuk membuat pengendalian ini efektif. Individu-individu yang terpengaruh harus memahami apa yang dibutuhkan dan dengan logika dan merasa yakin bahwa mereka akan melakukan hal tersebut; bahwa setiap tindakan individual mereka akan diperhatikan dan diberi imbalan atau hukuman dalam beberapa cara yang signifikan.

            Tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan biasanya diterapkan dengan penguatan yang negatif, yaitu, tindakan-tindakan yang didefinisikan lebih sering dihubungkan dengan hukuman dibandingkan imbalan. Nucor perusahaan pembuatan baja menghubungkan beberapa elemen-elemen kontrak dengan tindakan-tindakan sebagai bagian dari perjanjian kompensasi insentif paksaan kerja bagian produksi. Secara spesifik, siapa pun yang terlambat saat pergantian jam kerja kehilangan bonus harian mereka, dan siapapun yang bolos jam kerja akan kehilangan bonus mereka selama seminggu.

Redundansi

Redudansi, yang melibatkan penugasan lebih banyak karyawan (atau mesin) pada sebuah tugas yang penting dengan tepat, atau setidaknya memiliki cadangan karyawan (atau mesin) yang tersedia, dapat juga dilihat sebagai pengendalian karena dia meningkatkan peluang bahwa sebuah tugas akan diselesaikan dengan memuaskan. Redudansi umumnya ada dalam fasilitas-fasilitas komputer, fungsi-fungsi pengamanan, operasi-operasi kritis lainnya. Bagaimana pun, redudansi jarang digunakan pada area yang lain karena mahal. Lebih jauh, penugasan lebih dari satu karyawan pada tugas yang sama biasanya mengakibatkan konflik, frustasi, dan/atau kebosanan.

PENGENDALIAN-PENGENDALIAN TINDAKAN DAN MASALAH-MASALAH PENGENDALIAN

Pengendalian-pengendalian tindakan berjalan karena mereka, seperti tipe lain dari pengendalian, menyebutkan satu atau lebih dari 3 masalah pengendalian. Tabel 3.1 menunjukkan tipe-tipe masalah yang disebutkan oleh setiap pengendalian-pengendalian tindakan.

Tabel 3.1 Masalah-masalah pengendalian yang disebutkan oleh setiap tipe pengendalian-pengendalian tindakan

	Masalah Pengendalian
Jenis Pengendalian Tindakan	Keterbatasan Petunjuk	Masalah Motivasi	Keterbatasan Personalia
Ketidakleluasaan perilaku		x
Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan	x	x	x
Tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan	x	x	x
Redudansi		x	x

            Ketidakleluasaan berperilaku terutama efektif dalam mengeliminasi masalah-masalah motivasional. Karyawan-karyawan yang mungkin tergoda untuk melakukan perilaku-perilaku yang tidak diinginkan dapat dicegah dari hal tersebut.

Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan dapat menyebutkan seluruh dari 3 masalah pengendalian. Sejak tinjauan-tinjauan sebelum tindakan sering melibatkan komunikasi dari atasan pada bawahan yang dikendalikan, itu dapat menolong mengurangi keterbatasan pimpinan. Itu dapat menyediakan motivasi, sebagai ancaman dari tinjauan yang akan datang terhadap tindakan karyawan yang biasanya membutuhkan perhatian ekstra dalam persiapan sebuah proposal pengeluaran, sebuah anggaran, atau sebuah perencanaan tindakan. Itu juga dapat mengurangi efek-efek dari keterbatasan-keterbatasan personalia yang secara potensial merugikan, sejak seorang peninjau yang bagus dapat menambah keahlian jika dibutuhkan. Tinjauan-tinjauan dapat mencegah kesalahan-kesalahan atau tindakan-tindakan lain yang merugikan sebelum terjadi.

            Pengendalian tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan juga dapat menyebutkan semua dari masalah pengendalian. Preskripsi-preskripsi dari tindakan-tindakan yang diinginkan dapat membantu membantu pimpinan mengurangi tipe-tipe keterbatasan personalia yang berhubungan dengan keahlian atau pengalaman yang tidak mencukupi, dan memberi imbalan atau hukuman membantu menyediakan motivasi.

            Redudansi secara relatif terbatas dalam penggunaannya. Itu dapat menjadi efektif dalam membantu menyelesaikan tugas tertentu jika ada beberapa keraguan di mana karyawan yang ditugaskan pada tugas tersebut termotivasi untuk melakukannya secara memuaskan ataupun mampu untuk melakukannya.

PENCEGAHAN VS PENDETEKSIAN

Pengendalian-pengendalian tindakan juga dapat diklasifikasikan dengan berguna menurut apakah mereka mampu mencegah atau mendeteksi perilaku-perilaku yang tidak diinginkan. Perbedaan ini penting karena pengendalian yang mencegah kesalahan-kesalahan yang tidak diinginkan dan tidak teratur terjadi, maka pengendalian menjadi efektif dan  bentuk yang paling kuat dari pengendalian, karena tidak ada biaya-biaya dari perilaku-perilaku yang tidak diinginkan akan diadakan.

            Tabel 3.2 menunjukkan contoh dari bentuk umum pengendalian tindakan yang diklasifikasikan berdasarkan tujuannya untuk mencegah atau mendeteksi masalah.

Tabel 3.2 contoh-contoh dari pengendalian tindakan yang diklasifikasikan berdasarkan tujuan.

Jenis Pengendalian                                                Tujuan Pengendalian

         Tindakan                                  Pencegahan                                     Pendeteksian

Ketidakleluasaan                 Menyangkutkan pada aset-           N/A

perilaku                                  aset yang berharga

                                                Pemisahan tugas

Tinjauan-tinjauan                Persetujuan pengeluaran              N/A

sebelum tindakan                Tinjauan anggaran

Tindakan yang dapat          Kebijakan-kebijakan                                   Kepatuhan yang

dipertanggungjawabkan    sebelum dispesifikasi yang                       berorientasi pada

                                                dihubungkan dengan                     audit internal

harapan untuk mendapatkan       Rekonsiliasi kas

imbalan dan hukuman                   Tinjauan terhadap

 rekan kerja

Redudansi                            Menugaskan penggandaan          N/A

                                                jumlah orang dalam

                                                tugas yang penting

KONDISI-KONDISI YANG MENENTUKAN KEEFEKTIFAN DARI PENGENDALIAN-PENGENDALIAN TINDAKAN

            Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan secara efektif dalam setiap situasi. Mereka hanya efektif ketika kondisi-kondisi berikut terjadi, setidaknya ke beberapa tingkat:

1. manajer-manajer mengetahui tindakan-tindakan apa yang diinginkan (tidak diinginkan); dan
2. manajer-manajer dapat memastikan bahwa tindakan-tindakan yang diinginkan terjadi (atau tindakan-tindakan yang tidak diinginkan tidak terjadi).

Pengetahuan dari tindakan-tindakan yang diinginkan

Keterbatasan pengetahuan seperti tindakan apa yang diinginkan adalah ketidakleluasaan yang paling banyak membatasi penggunaan dari pengendalian-pengendalian tindakan. Pengetahuan ini cukup sulit untuk diperoleh. Walaupun mungkin gampang untuk mendefinisikan secara relatif dan dengan lengkap tindakan-tindakan yang dibutuhkan dari karyawan pada bagian produksi, definisi dari tindakan-tindakan yang dipilih dalam lingkungan tugas yang sangat kompleks dan tidak tentu, seperti para tenaga bagian penjualan, insinyur-insinyur penelitian, atau manajer-manajer tingkat atas, tidak dapat lengkap atau tepat. Kebanyakan perusahaan tidak memiliki ide-ide yang bagus tentang bagaimana karyawan dalam tugas ini seharusnya menghabiskan waktu mereka dengan baik.

Kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan telah diambil.

Mengetahui tindakan-tindakan apa yang diinginkan tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang bagus. Manajer-manajer harus memiliki beberapa kemampuan untuk memastikan atau mengamati bahwa tindakan-tindakan yang diinginkan telah diambil. Kemampuan ini bervariasi secara luas di antara pengendalian-pengendalian tindakan yang berbeda.

            Keefektifan dari ketidakleluasaan perilaku dan tinjauan sebelum tindakan berbeda-beda secara langsung dengan alat-alat fisik atau prosedur-prosedur administratif yang dapat dipercaya yang ditempatkan organisasi untuk memastikan bahwa tindakan-tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) diambil (tidak diambil). Dalam banyak kasus alat-alat dan prosedur-prosedur ini tidak efektif.

Penelusuran tindakan sering kali menyediakan tantangan yang signifikan  yang harus dihadapi dalam membuat pengendalian tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan menjadi efektif. Kriteria yang seharusnya digunakan untuk menilai penelusuran tindakan yaitu teliti, objektif, tepat waktu, dan dapat dimengerti. Jika setiap dari kualitas pengukuran ini tidak dapat dicapai, pengendalian-pengendalian tindakan yang dapat dipertanggung jawabkan tidak akan efektif dalam menimbulkan perilaku-perilaku yang diinginkan.

            Ketelitian merujuk kepada jumlah kesalahan dalam indikator-indikator yang digunakan untuk mengatakan tindakan-tindakan apa yang harus diambil.                   Objektivitas, merupakan sebuah keprihatinan karena pelaporan-pelaporan tindakan disiapkan oleh orang-orang yang tindakannya dikendalikan tidak dapat dipercayai.

            Ketepatan waktu penting dalam penelusuran tindakan. Jika penelusuran tidak tepat waktu maka intervensi tidak mungkin dilakukan sebelum kerusakan terjadi. Lebih jauh, kebanyakan pengaruh-pengaruh motivasional dari umpan balik telah hilang.

            Terakhir, penting bahwa tindakan-tindakan individu yang dapat dipertanggung jawabkan mudah dipahami. Karyawan-karyawan dapat dengan mudah memahami preskripsi untuk “memperlihatkan  untuk bekerja tepat waktu” atau “jangan mencuri.” Tetapi kemampuan untuk memahami menjadi masalah di mana tindakan didefinisi dalam hubungan keseluruhan dan individu-individu yang dilibatkan tidak memahami segala sesuatu yang diterapkan dalam preskripsi secara keseluruhan.

PENGENDALIAN PERSONALIA

Pengendalian personalia membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian personalia menjalankan 3 tujuan dasar. Pertama, pengendalian personalia mengklarifikasikan harapan. Pengendalian personalia membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang diinginkan oleh organisasi. Kedua, pengendalian personalia membantu memastikan bahwa setiap karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik, bahwa mereka memiliki semua kemampuan (sebagai contoh pengalaman, kepintaran) dan sumberdaya (sebagai contoh informasi dan waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dan ketiga, pengendalian personalia meningkatkan kemungkinan bahwa setiap karyawan akan terdorong untuk pengawasan diri sendiri. Pengawasan diri sendiri adalah paksaan sekarang ini yang alami yang mendorong kebanyakan karyawan untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik, untuk berkomitmen terhadap tujuan organisasi secara alami. Pengawasan diri sendiri efektif karena kebanyakan orang memiliki hati nurani yang menuntun mereka melakukan apa yang benar dan mampu memperoleh perasaan yang positif dari meghormati diri sendiri dan kepuasan terhadap diri sendiri ketika mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat organisasi mereka berhasil.

            Tiga metode utama dari penerapan pengendalian personalia adalah: (1) pemilihan dan penempatan karyawan, (2) pelatihan, dan (3) pendesainan pekerjaan dan ketentuan dari sumberdaya-sumberdaya yang penting.

Pemilihan dan penempatan

Menemukan orang yang tepat untuk melakukan tugas tertentu dan memberikan mereka baik lingkungan kerja yang bagus dan sumberdaya-sumberdaya yang penting dapat dengan jelas meningkatkan peluang sebuah pekerjaan akan dilakukan dengan semestinya. Perusahaan mencurahkan waktu dan usaha untuk pemilihan dan penempatan karyawan, dan sebuah literatur yang besar mendeskripsikan bagaimana tugas-tugas ini seharusnya dilakukan dengan baik.

Pelatihan

Pelatihan adalah cara umum yang lain untuk membantu memastikan bahwa karyawan-karyawan melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat menyediakan informasi yang berguna mengenai hasil atau tindakan apa yang diharapkan dan bagaimana memberikan tugas agar dapat dikerjakan dengan baik. Pelatihan juga dapat memiliki pengaruh motivasional yang positif karena para karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih baik, dan mereka sering kali lebih tertarik untuk bekerja dengan baik dalam tugas-tugas yang dipahami dengan lebih baik.

Pendesainan kerja dan syarat dari sumberdaya-sumberdaya yang penting

Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan tepat dengan memastikan pekerjaan yang didesain adalah mengizinkan para karyawan yang bermotivasi dan berkualifikasi sehingga memiliki kemungkinan yang tinggi untuk berhasil.

PENGENDALIAN BUDAYA

Pengendalian budaya didesain untuk mendorong pengawasan bersama, sebuah bentuk tekanan kelompok yang kuat pada individu-individu yang menyimpang dari nilai dan norma kelompok.

            Pengendalian budaya yang kuat dihasilkan oleh proses pengawasan bersama yang juga  ada dalam satu-satu organisasi. Tekanan-tekanan dapat diciptakan di antara sesama pekerja di mana para pekerja yang tidak mampu menyesuaikan diri sering kali ditekan untuk menerima norma-norma kelompok. Tekanan-tekanan sosial yang kuat juga dapat diciptakan dalam sebuah arah bawah ke atas, seperti seorang atasan merasa tertekan untuk memenuhi harapan-harapan bawahan mengenai peranan mereka.

            Kebudayaan-kebudayaan dibangun berdasarkan tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, sikap, dan cara perilaku bersama. Kebudayaan-kebudayaan organisasional secara relatif disediakan dari waktu ke waktu, bahkan ketika strategi-strategi mereka, taktik-taktik, dan tujuan-tujuan perlu beradaptasi untuk mengganti kondisi-kondisi bisnis. Norma-norma budaya diwujudkan dalam peraturan-peraturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku-perilaku karyawan.

            Manajer-manajer mencoba untuk menciptakan dan membentuk kebudayaan-kebudayaan organisasional dalam banyak cara, baik dengan kata-kata maupun contoh. Lima metode penting untuk membentuk kebudayaan, dan mempengaruhi pengendalian-pengendalian budaya, adalah: (1) kode etis, (2) pemberian imbalan berdasarkan kelompok, (3) pemindahan-pemindahan dalam organisasi, (4) persiapan fisik dan sosial, dan (5) sifat yang utama

Kode etis

Kebanyakan perusahaan di atas ukuran minimal mencoba untuk membentuk kebudayaan perusahaan mereka melalui apa yang diketahui, dengan berbagai cara, sebagai kode etis, kode etika, atau pernyataan misi, visi, atau filosofi manajemen. Dokumen tertulis yang formal ini menyediakan pernyataan umum dan luas dari nilai-nilai perusahaan, komitmen-komitmen kepada stakeholders, dan cara-cara di mana manajemen puncak ingin organisasi berfungsi. Setiap dari kode atau pernyataan ini didesain untuk membantu para karyawan memahami perilaku-perilaku apa yang diharapkan bahkan dalam ketiadaan dari aturan atau prinsip spesifik. Pernyataan-pernyataan ini mungkin memasukkan pesan-pesan penting mengenai dedikasi kepada kualitas atau kepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, keamanan karyawan, inovasi, pengambilan risiko, ketaatan terhadap prinsip-prinsip etika yang tegas, komunikasi yang terbuka, birokrasi yang minimum, dan kemauan untuk berubah. Untuk pengaruh yang maksimal pesan-pesan tersebut termasuk dalam laporan-laporan ini seharusnya diperkuat melalui sesi pelatihan formal, atau setidaknya melalui beberapa diskusi di antara karyawan dan atasan.       

Pemberian imbalan berdasarkan kelompok

Menyediakan imbalan berdasarkan pencapaian kolektif juga mendorong pengendalian budaya. Perencanaan pemberian imbalan berdasarkan pencapaian kolektif terjadi dalam banyak bentuk. Contoh yang umum adalah bonus, pembagian laba, atau perencanaan pembagian keuntungan yang menyediakan kompensasi berdasarkan kinerja keseluruhan perusahaan atau divisi. Pemberian dorongan secara luas pada saham kepemilikan perusahaan terhadap karyawan juga membantu memastikan bahwa semua karyawan berbagi dalam keberhasilan perusahaan, dan itu mendorong karyawan untuk berpikir seperti pemilik.

Bukti dari keberhasilan pemberian imbalan berdasarkan kelompok berasal dari literatur yang mendeskripsikan pengalaman perusahaan dengan sebuah program yang dikenal sebagai open book management (OBM), sebuah dimensi yang penting yang memasukkan pemberian imbalan berdasarkan kelompok. Tujuan dari sebuah program OBM adalah untuk menciptakan baik sebuah garis pandang yang jelas antara setiap tindakan karyawan dan hasil keuangan perusahaan dan insentif untuk para karyawan yang berperilaku sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan dan untuk membuat saran-saran yang berguna untuk peningkatan. Program OBM melibatkan: (1) pembagian teratur dari informasi keuangan perusahaan dan informasi lainnya yang akan membantu karyawan bekerja bersama-sama dengan manajemen ke arah keberhasilan organisasi; (2) pelatihan, sehingga para karyawan dapat memahami informasi apa yang berarti dan bagaimana diri mereka dapat menyumbangkan pada profit perusahaan; (3) pemberian imbalan dihubungkan pada kinerja perusahaan; (4) jika penting, sebuah perubahan budaya dari atas ke bawah untuk memastikan bahwa gagasan-gagasan karyawan didorong dan dipertimbangkan secara adil. Biasanya kebanyakan insentif-insentif OBM melibatkan pertalian bagian dari bayaran setiap karyawan pada indikator penting keuangan perusahaan, biasanya dalam bentuk perencanaan kepemilikan saham karyawan (ESOP) atau sebuah rencana pembagian profit.

            Disimpulkan, pemberian imbalan berdasarkan kelompok pada dasarnya mendelegasikan pengawasan dari aktivitas karyawan kepada rekan kerja karyawan tersebut. Ini merupakan esensi dari pengawasan bersama. Manajer-manajer mengetahui pemberian imbalan berdasarkan kelompok mereka berjalan (yaitu, termasuk pengawasan bersama yang diinginkan) ketika mereka mendengar karyawan yang bekerja keras mendesak kolega mereka yang malas dengan pernyataan seperti, “Anda merusak pembagian profit saya.” Kegunaan kelompok, dibandingkan individu, insentif juga mengurangi pengukuran biaya karena setiap keunikan kontribusi individu pada keseluruhan kinerja tidak harus diukur.

Perpindahan-perpindahan dalam organisasi

Opsi lain adalah untuk mengirimkan budaya melalui sebuah kebijakan perpindahan dalam organisasi. Perpindahan cenderung untuk meningkatkan sosialisasi karyawan dengan organisasi dan dengan cara demikian mencegah formasi dari tujuan-tujuan dan perspektif-perspektif yang tidak cocok. Salah satu study dari perpindahan para eksekutif di antara divisi-divisi pada perusahaan multi nasional menemukan bahwa perpindahan meningkatkan kemampuan organisasional para eksekutif, sebagaimana yang berlawanan dengan subunit, identifikasi dan memberikan mereka apresiasi yang lebih baik dari persoalan yang dihadapi dengan bagian-bagian yang berbeda dari organisasi. Rotasi karyawan juga kadang-kadang efektif dalam mengurangi terjadinya kecurangan karena dia kiranya mencegah karyawan dari menjadi “terlalu” dekat dengan entitas, aktivitas, kolega, dan/atau transaksi tertentu.

Persiapan fisik dan sosial

Persiapan fisik, seperti perencanaan kantor, arsitektur, dan dekorasi interior, dan persiapan sosial, seperti kode berpakaian dan berkosakata, dapat juga membentuk budaya organisasi.

Sifat yang utama

Terakhir, para manajer perusahaan dapat membentuk budaya dengan mengatur sifat yang utama yang sesuai. Pernyataan mereka seharusnya konsisten dengan jenis budaya yang sedang mereka coba ciptakan dan yang penting perilaku mereka seharusnya konsisten dengan pernyataan mereka. Para manajer mengabdi sebagai teladan dalam bertugas. Mereka tidak dapat mengatakan suatu hal dan kemudian melakukan hal lain.

           

PENGENDALIAN PERSONALIA/BUDAYA DAN MASALAH-MASALAH PENGENDALIAN

Tabel 3.3 Masalah-masalah pengendalian yang disebutkan oleh variasi cara mempengaruhi personalia dan pengendalian budaya

	Kekurangan Petunjuk	Masalah Motivasi	Keterbatasan Personalia
Cara-cara mempengaruhi pengendalian personalia Pemilihan dan penempatan Pelatihan Pendesainan kerja dan ketentuan dari sumber daya yang penting	X X	X	X X X
Cara mempengaruhi pengendalian budaya Kode etis Pemberian imbalan berdasarkan kelompok Perpindahan dalam organisasi Persiapan fisik Usaha yang terbaik	X X X x	X	X X X X

Masalah kekurangan petunjuk dapat diminimalkan, sebagai contoh, dengan menyewa personalia yang berpengalaman, dengan menyediakan program pelatihan, atau dengan penugasan personalia baru untuk bekerja dalam kelompok  yang akan menyediakan bimbingan yang baik. Masalah-masalah motivasional, yang mungkin diminimalkan dalam perusahaan dengan budaya organisasi yang kuat, dapat diminimalkan dalam organisasi lain dengan menyewa orang-orang yang sangat termotivasi atau dengan menugaskan orang-orang untuk bekerja dalam kelompok yang akan cenderung membuat mereka menyesuaikan dengan norma kelompok. Keterbatasan-keterbatasan personalia dapat juga dikurangi lewat satu atau lebih jenis pengendalian personalia, secara khusus pemilihan, pelatihan, dan ketentuan sumberdaya-sumberdaya yang penting.

KEEFEKTIVAN DARI PENGENDALIAN PERSONALIA/BUDAYA

Pengendalian personalia/budaya dapat beradaptasi. Seluruh manajer bergantung kepada beberapa tingkat dari tuntunan dan motivasi karyawan mereka sendiri.

            Pengendalian-pengendalian budaya dapat juga, mendominasi sebuah sistem pengendalian. Kesempatan terbaik untuk menciptakan sebuah budaya yang bagus dan kuat kelihatannya ada sejak permulaan berdirinya organisasi ketika penemu dapat mengilhami organisasi dengan budaya yang unik. Untuk beberapa tingkatan, bagaimana pun kebijakan pimpinan dan manajemen yang kuat ditambahkan kemudian dalam sejarah organisasi yang juga dapat mempunyai pengaruh, khususnya jika organisasi menghadapi krisis, atau pimpinan menciptakan kesan akan krisis yang akan datang. Tanpa menghiraukan kesulitan dalam menerapkannya, pengendalian budaya seharusnya menjalankan beberapa tujuan yang positif dalam setiap organisasi. Faktanya, salah satu ciri yang membedakan pemimpin yang kuat dan efektif adalah bahwa mereka mengirimkan nilai-nilai mereka melalui organisasi.