KETEGASAN ATAU KELONGGARAN PENGENDALIAN

KETEGASAN ATAU KELONGGARAN PENGENDALIAN

Semakin ketat/tegas suatu sistem pengendalian manajemen maka akan meningkatkan tingkat kepastian dari pegawai supaya bertindak sesuai yang diinginkan organisasi.

Seberapa ketatnya pengendalian manajemen merupakan keputusan manajemen yang besar yang telah mendapat sedikit perhatian dari kertas riset dan buku teks dan apabila ada, biasanya hanya mendiskusikan dalam konteks sebuah pengendalian hasil. Konsep dari pengendalian ketat dapat diaplikasikan ke pengendalian hasil. Pengendalian hasil yang ketat mungkin melibatkan pemantauan/me-review kinerja dari anggaran secara detail dan sesering mungkin (bulanan) dan kinerja berdasarkan intensif.

PENGENDALIAN HASIL YANG KETAT

Pencapaian dari pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik dari definisi daerah/ area hasil yang diinginkan, pengukuran kinerja dan bagian yang disediakan.

1. DEFINISI DARI HASIL YANG DIINGINKAN

Dimensi dari hasil haruslah sejalan dengan tujuan organisasi yang sebenarnya, kinerja target harus spesifik, dengan umpan balik dalam waktu tambahan yang singkat Agar pengendalian manajemen dianggap ketat dalam sistem pengendalian hasil. Hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan disosialisasikan kepada orang-orang yang perilakunya dikendalikan dan jika hasil pengendalian digunakan hanya semata-mata dalam daerah kinerja yang diberikan, pengukurannya haruslah lengkap.

a. Kongruen (sejalan/ atau sebangun)

Sistem pengendalian hasil mungkin menderita oleh karena masalah kongruensi baik karena manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya ataupun karena dimensi kinerja yang manajer pilih untuk mengukur hasilnya tidak merefleksikan tujuan yang sebenarnya juga.

b. Spesifikasi dan Jangka Waktu

Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung dari target kinerja yang dideskripsikan dalam istikah yang spesifik dan dalam jangka wajtu tambah yang singkat. Target yang spesifik tidak bersifat gambaran umum dan dikuantitatifkan seperti $ 2,21 biaya tenaga kerja setiap unit produksi, 15% Return on Assets setahun atau kurang dari 1% keluhan pelanggan.

c. Komunikasi dan Internalisasi

Sangatlah jelas kalau pengendalian hasil yang ketat harus mengkomunikasikan secara efektif dan menginternalisasi kinerja target kepada orang-orang yang diperintahkan untuk mencapainya.

d. Kelengkapan

Syarat terakhir dari pengendalian hasil yang ketat adalah kelengkapan. Hal ini penting hanya jika pengendalian yang bagus dipengaruhi semata-mata atau sedikit secara ekstensif melalui pengendalian hasil. Kelengkapan di sini berarti bahwa daerah hasil yang diidefinisikan dalam sistem pengendalian manajemen termasuk daerah yang organisasi inginkan berkinerja bagus dan untuk pegawai yang terlibat memberikan dampak.

2. PENGUKURAN KINERJA

Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung terhadap keefektifan darri pengukuran kinerja dibuat. Sebuah sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk mengaplikasi pengendalian ketat membutuhkan semua kualitas pengukuran ini secara mantap. Jika pengukuran gagal dalam daerah-daerah ini, maka system pengendalian tidak dapat dikarakterisasikan sebagai pengendalian ketat karena mungkin masalah perilaku.

3. PENGHARGAAN ATAU HUKUMAN

Pengendalian hasil mungkin lebih ketat jika penghargaan dan hukum secara signifikan melibatkan pegawai secara langsung dan secara tegas menghubungkannya dengan prestasi atau kegagalan dari hasil yang diinginkan. Sebuah hubungan langsung berarti bahwa hasil diterjemahkan secara otorisasi menjadi penghargaan atau hukuman tanpa pandang bulu dan tanpa ambiguitas/ kebimbangan.

PENGENDALIAN TINDAKAN YANG KETAT

Cara agar setip jenis pengendalian tindakan ini dapat mencapai pengendalian ketat yaitu harus dibahas secara terpisah. Sistem pengendalian tindakan harus dianggap ketat hanya jika sangat memungkinkan bahwa pegawai akan berjanji secara konsisten dalam semua tindakan yang kritis bagi kesuksesan operasi.

1. PEMBATASAN PERILAKU

Pembatasan perilaku dapat memproduksi pengendalian ketat dalam beberapa daerah organisasi. Pembatasan fisik dapat dalam bentuk mulai dari hal yang mudah seperti mengunci meja sampai system keamanan software dan elektronik. Pembatasan administrasi berupa pembatasan terhadap pengambilan keputusan oleh tingkat organisasi yang lebih tinggi.

2. PENINJAUAN ULANG PENDAHKUAN TINDAKAN

Peninjauan ulang terhadap pendahuluan tindakan kadang-kadang menyebabkan SPM dianggap ketat jika peninjauan ulang dilakukan secara sering, detail, dan dilaksanakan oleh orang yang rajin dan berpengetahuan. Peninjauan ulang ini secara khusus ketat di daerah yang menyangkut alokasi sumber daya yang besar karena banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan suatu perusahaan.

3. PERTANGGUNGJAWABAN TINDAKAN

Pengendalian pertanggungjawaban yang ketat dipengaruhi sama seperti dengan pengendalian hasil yang ketat. Sejimlah pengendalian menciptakan pengendalian pertanggungjawaban tindakan tergantung kepada karakteristik terhadap definisi tindakan yang dinginkan kefektifan sistem pelacakan tindakan dan penyediaan bantuan.

o Definisi dari Tindakan

Tindakan dalam sistem pengendalian pertanggungjawaban tindakan haruslah sebangun, spesifik, dikomunikasikan dengan baik dan lengkap.

o Pelacakan Tindakan

Pengendalian dalam sistem pengendalian pertanggungjawaban tindakan dapat juga diperketat dengan meningkatkan efektivitas dari sistem pelacakan tindakan.

o Penghargaan atau Hukuman

Akhirnya, pengendalian dapat diperketat dengan menciptakan sistem penghargaan yang secara signifikan mempengaruhi pegawai.

PENGENDALIAN KULTURAL (PEGAWAI YANG KETAT)

Dalam organisasi yang bersifat sukarela, pengendalian pegawai biasanya menyediakan sejumlah besar pengendalian yang signifikan, karena hampir semua sukarelawan menganggap pemahaman yang tajam atas kepuasan barasal dari melakukan pekerjaaan yang bagus dan demikianlah mereka termotivasi.

BERBAGAI MACAM BENTUK-BENTUK PENGENDALIAN

Manajer sering menggunakan berbagai macam bentuk dari pengendalian. Pengendalian itu bisa saling membantu atau saling manutupi kekurangannya sehingga pengendalian-pengendalian tersebut dalam kombinasinya menyediakan pengendalian ketat terhadap semua faktor yang penting terhadap kesuksesan organisasi.

BAB V

BIAYA SISTEM PENGENDALIAN LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG

SPM kadang-kadang menyebabkan beberapa biaya tidak langsung yang mungkin jauh lebih besar daripada biaya langsungnya. Biaya tidak langsung ini terbentuk efek samping negatif yang diturunkan dalam penggunaan jenis pengendalian terhadap situasi yang dihadapi. Untuk membuat pertimbangan yang jelas akan biaya/manfaat, manajer harus memahami efek samping, penyebabnya dan biayanya.

OUT OF POCKET COSTS (BIAYA LANGSUNG)

Istilah biaya keluar kantong merujuk ke biaya langsung, atau moneter yang berasal dari implementasi SPM. Biaya-biaya ini mempengaruhi keputusan-keputusan mengenai apakah keuntungan dari suatu jenis pengendalian sesuai dengan biayanya dan apakah satu atau lebih bentuk pengendalian harus diimplementasikan.

PENGENDALIAN TINGKAH LAKU

Pendesakan tingkah laku merupakan efek sampling dari SPM yang umum yang dapat mempengaruhi secara tetap terhadap biaya tidak langsung yang signifikan. Pendesakan tingkah laku muncul dimanapun SPM memproduksi dan sesungguhnya menguatkan, perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi atau setidaknya dengan strategi yang telah dipilih.

Pendesakan tingkah laku sangatlah umum dengan pengendalian tipe pertanggungjawaban dimana spesifikasi dari hasil atau tindakan yang diinginkan tidak sebangun atau tidak lengkap.

1. PENDESAKAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN HASIL

Dalam sistem pengendalian hasil, pendesakan perilaku terjadi ketika sebuah organisasi mendefinisikan serangkaian ukuran hasil yang tidak sebangun dengan tujuan organisasi sebenarnya.

Solusi untuk masalah pendesakan perilaku dalam pengendalian hasil ialah mencari atau mengembangkan indikator-indikator angka yang dapat diterima oleh konsep tidak berwujud yang mungkin hilang yang bertujuan meringankan masalah yang dihadapi pengendalian hasil.

2. PENDESAKAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN TINDAKAN

Salah satu bentuk tindakan yang berhubungan dengan pendesakan yaitu sering diistilahkan sebagai means-ends inverse (pembalikan cara-hasil) karena pegawai dapat dibujuk untuk lebih memperhatikan terhadap apa yang mereka lakukan (cara-cara dan hilang pandangan terhadap apa yang mereka capai hasil).

Kadang tindakan yang berhubungan dengan pendesakan muncul karena definisi dari serangkaian tindakan tidak kongruen. Ketidak sebangunan muncul ketika kinerja dari tindakan spesifik tidaklah sesuai dengan tujuan perusahaan dengan asumsi bahwa hasil optimal tidak dapat diharapkan jika kinerja itu dilakukan.

3. PENDESAKAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN PEGAWAI/ KULTURAL

Pendesakan perilaku dapat juga terjadi dengan penggunaan pengendalian pegawai atau kultural. Hal ini dapat terjadi ketika perusahaan merekrut tipe orang yang salah untuk suatu pekerjaaan atau menyediakan jenis pelatihan yang salah. Kultur yang kuat dapat juga menyebabkan pendesakan perilaku dimana norma-norma perilaku yang grup gunakan untuk memandu perilaku anggota mereka ataupun ukuran yang digunakan, untuk menyediakan penghargaan berdasarkan grup.

4. SOLUSI DARI MASALAH PENDESAKAN PERILAKU

Mendasari masalah secara cepat dan tepat dan mendiagnosa penyebab-penyebabnya adalah kunci untuk meringankan masalah pendesakan perilaku. Proses ini membutuhkan pemikiran mengenai apakah ada perbedaan diantara apa yang pegawai harus lakukan dari apa yang sistem pengendalian memotivasi mereka untuk melakukannya. Lalu jika sebuah masalah pendesakan perilaku dianggap ada, banyak solusi dapat dipikirkan.

GAMEMANSHIP

“Gamesmanship” merupakan efek sampling yang membahayakan yang dihadapi di situasi di mana bentuk pengendalian pertanggungjawaban (baik itu pertanggungjawaban hasil atau tindakan) digunakan. Dua bentuk utama dari “gamemanship” yaitu penciptaan kelalaian dan manipulasi data.

1. PENCIPTAAN KELALAIAN SUMBER DAYA

Pada sisi positif kelalaian dapat mengurangi ketegangan manajer, meningkatkan fleksibilitas organisasi untuk berubah dan membuat beberapa sumber daya tersedia untuk digunakan untuk inovasi. Pada sisi negatif, hal ini dapat menyebabkan alokasi sumber daya yang tidak efektif dan akibatnya, kinerja operasi yang kurang baik. Kelalaian juga dapat menyebabkan penyimpangan informasi yang dapat membuat kesulitan untuk memisahkan kinerja operasi sesungguhnya dari konsumsi sumber daya yang berlebihan.

2. MANIPULASI DATA

Hal ini muncul dalam dua bentuk utama. Pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan menyangkut pelaporan data salah/keliru. Manajemen data melibatkan segala tindakan yang didesain untuk mengubah hasil pelaporan sementara menyediakan ketidakuntungan secara ekonomis bagi perusahaan dan kadang-kadang membahayakan perusahaan.

PENUNDAAN OPERASI

Penundaan operasi merupakan akibat yang sering tidak dapat dihindari dari pengendalian tindakan jenis peninjauan tindakan pendahuluan dan beberapa bentuk dari pembatasan perilaku.

PERILAKU NEGATIF

Penyebab kelakuan negatif sangatlah kompleks; mereka mungkin disebabkan oleh sejumlah faktor yang besar seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi, sendirian maupun dalam kombinasi lebih lanjut, faktor-faktor ini kelihatannya mempengaruhi jenis manajer yang berbeda-beda.

1. KELAKUAN NEGATIF YANG DIHASILKAN OLEH PENGENDALIAN TINDAKAN

Kebanyakan orang, terutama yang profesional bereaksi negatif terhadap penggunaan pengendalian tindakan.penunjauan tindakan pendahuluan dapat secara khusus membuat frustasi jika manajer yang ditinjau tidak melihat bahwa peninjauan ini merupakan tujuan yang berguna.

2. KELAKUAN NEGATIF YANG DIHASILKAN OLEH PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil dapat juga menghasilkan perilaku negatif. Salah satu penyebabnya adalah kekurangan komitmen pegawai terhadap target kinerja yang didefinisikan dalam SPM.

LAPORAN SEGMEN DAN EVALUASI KINERJA

Analisis dan Pembandingan: Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Absorpsi

Perhitungan biaya variabel membebankan hanya biaya manufaktur variabel ke produk; biaya-biaya ini meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja lansung, dan overhead variabel. Overhead tetap diperlakukan sebagai beban periode dan tidak disertakan dalam penentuan biaya produk. Menurut perhitungan biaya variabel, overhead tetap dari suatu variabel dipandang habis pada akhir periode itu dan dibebankan secara total terhadap pendapatan periode tersebut.

Perhitungan biaya absorpsi membebankan semua biaya manufaktur ke produk. Bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel dan overhead tetap adalah hal-hal yang menentukan biaya produk. Jadi, menurut perhitungan biaya absorpsi, overhead tetap dipandang sebagai biaya produk, bukan biaya periode.

Berikut ini adalah klasifikasi biaya sebagai biaya produk atau periode menurut perhitungan biaya variabel dan absorpsi:

	Perhitungan Biaya Absorpsi	Perhitungan Biaya Variabel
Biaya Produk	Bahan Baku Langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel Overhead tetap	Bahan baku langsung Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel
Biaya Periode	Beban Penjualan Beban Administrasi	Overhead Tetap Beban penjualan Beban Administrasi

Contoh Penilaian Persediaan

Fairchild Company memiliki data berikut yang berkaitan dengan penilaian persediaannya:

Unit persediaan awal
unit yang diproduksi					10.000
Unit yang dijual ($300 per unit)					8.000
Volume Normal					10.000
Biaya Variabel per unit:
	Bahan baku langsung				$ 50
	Tenaga kerja langsung				$ 100
	Overhead Variabel*				$ 50
	Penjualan dan administrasi variabel				$ 10
Biaya Tetap:
	Overhead Tetap*				$ 250.000
	Penjualan dan administrasi Tetap				$ 100.000

*Overhead yang diestimasi dan actual sama jumlahnya

Perhitungan biaya variabel hanya menginventarisasi biaya manufaktur variabel, sehingga biaya setiap unit produk Fairchild adalah $200. Perhitungan biaya absorpsi mencakup semua biaya manufaktur sehingga biaya setiap unit produk adalah $225. Berikut adalah perhitungannya:

	Perhitungan Biaya Variabel	Perhitungan Biaya Absorpsi
Bahan Baku Langsung Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel Overhead Tetap ($250.000/10.000) Total Biaya Per Unit	$ 50 100 50 - $200	$ 50 100 50 25 $225

Perbedaaan biaya per unit mempengaruhi nilai yang disajikan di neraca, karena pada perhitungan biaya Variabel, biaya yang muncul di neraca pada persediaan akhir hanya memperhitungkan Biaya Bahan Baku Langsung, Tenaga Kerja Langsung, dan Overhead Variabel. Sedangkan pada Perhitungan biaya absorpsi, biaya yang muncul pada persediaan akhir memperhitungkan Bahan Baku Langsung, Tenaga Kerja Langsung, Overhead Variabel, dan Overhead Tetap. Jadi, biaya per unit produk menurut perhitungan biaya absorpsi selalu lebih besar dari pada menurut perhitungan biaya variabel.

Laporan Laba Rugi: Analisis dan Rekonsiliasi

Karena biaya produk per unit merupakan dasar bagi perhitungan harga pokok penjualan, maka metode perhitungan biaya variabel dan absorpsi dapat mengakibatkan angka laba bersih yang berbeda. Perbedaan tersebut terjadi karena jumlah overhead tetap yang diakui sebagai beban pada kedua metode. Contoh berikut pada Fairchild company.

Fairchild Company
Laporan Laba Rugi Menurut Perhitungan Biaya Variabel
Penjualan							$ 2.400.000
Dikurangi beban Variabel:
	Harga pokok penjualan Variabel				$ 1.600.000
	Penjualan dan administrasi variabel				$ 80.000		$ 1.680.000
Margin kontribusi							$ 720.000
Dikurangi beban tetap:
	overhead tetap				$ 250.000
	Penjualan dan administrasi tetap				$ 100.000		$ 350.000
Laba Bersih							$ 370.000

Fairchild Company
Laporan Laba Rugi Menurut Perhitungan Biaya Absorpsi
Penjualan							$ 2.400.000
Dikurangi: Harga Pokok Penjualan							$ 1.800.000
Margin Kotor							$ 600.000
Dikurangi: Beban Penjualan dan Administrasi							$ 180.000
	Laba Bersih						$ 420.000

Laba perhitungan biaya absorpsi lebih tinggi $50.000 dibandingkan laba perhitungan biaya variabel. Hal ini karena adanya sebagian dari overhead tetap periode tersebut yang masuk ke dalam persediaan apabila perhitungan biaya absorpsi digunakan. Penjualan, beban pemasaran, dan beban administrasi selalu sama.

Hubungan Antar Produksi, Penjualan dan Laba

No.	JIKA	MAKA
1	Produksi > Penjualan	Laba Bersih Absorpsi > Laba Bersih Variabel
2	Produksi <>	Laba Bersih Absorpsi <>
3	Produksi = Penjualan	Laba Bersih Absorpsi = Laba Bersih Variabel

Contoh perhitungan berdasarkan pada data operasi Belnip, Inc. pada tahun 2004, 2005, dan 2006.

Biaya Variabel Per Unit:
	Bahan Baku Langsung			$4,00
	Tenaga Kerja Langsung			$1,50
	Overhead Variabel (Estimasi dan Aktual)			$0,50
	Penjualan dan Administratif Variabel			$0,25
Harga Jual Per Unit				$10
Beban Penjualan dan Administrasi Tetap (per tahun)				$50.000
Overhead Tetap (estimasi dan Aktual) per tahun				$150.000

	2004	2005	2006
Persediaan Awal Produksi Penjualan Persediaan Akhir	-- 150.000 150.000 --	-- 150.000 100.000 50.000	50.000 150.000 200.000 --

Laporan Laba Rugi Menurut Perhitungan Biaya Variabel:

					2004		2005		2006
Penjualan					$ 1.500.000		$ 1.000.000		$ 2.000.000
Dikurangi beban Variabel:
	Harga pokok penjualan Variabel1				$ (900.000)		$ (600.000)		$ (1.200.000)
	Penjualan dan administrasi variabel2				$ (37.500)		$ (25.000)		$ (50.000)
Margin kontribusi					$ 562.500		$ 375.000		$ 750.000
Dikurangi beban tetap:
	overhead tetap				$ (150.000)		$ (150.000)		$ (150.000)
	Penjualan dan administrasi tetap				$ (50.000)		$ (50.000)		$ (50.000)
Laba Bersih					$ 362.500		$ 175.000		$ 550.000

					2004			2005				2006
¹	Persediaan awal				$ -				$ -				$ 300.000
	Harga pokok produksi variabel				$ 900.000			$ 900.000				$ 900.000
	Barang yang tersedia untuk dijual				$ 900.000			$ 900.000				$1.200.000
	dikurangi: persediaan akhir				$ -			$ (300.000)				$ -
	Harga pokok penjualan variabel				$ 900.000			$ 600.000				$1.200.000
²	Unit yang terjual				150.000			100.000				200.000
	Cost per unit				$ 0,25			$ 0,25				$ 0,25
	Penjualan dan Administrasi variabel				$ 37.500,00			$ 25.000,00				$ 50.000,00

Laporan laba rugi perhitungan biaya absorpsi:

					2004		2005		2006
Penjualan					$ 1.500.000		$1.000.000		$2.000.000
Dikurangi: harga pokok penjualan¹					$(1.050.000)		$(700.000)		$(1.400.000)
Margin kotor					$ 450.000		$ 300.000		$ 600.000
Dikurangi: Beban penjualan dan Administratif					$ (87.500)		$ (75.000)		$(100.000)
Laba Bersih					$ 362.500		$ 225.000		$ 500.000

¹	Persediaan awal			$ -		$ -		$ 350.000
	Harga pokok produksi			$ 1.050.000		$1.050.000		$1.050.000
	barang yang tersedia untuk dijual			$ 1.050.000		$1.050.000		$1.400.000
	Dikurangi: Persediaan akhir			$ -		$(350.000)		$ -
	Harga Pokok penjualan			$ 1.050.000		$ 700.000		$1.400.000

Kunci untuk menjelaskan perbedaan laba tersebut adalah analisis arus overhead tetap. Perhitungan biaya variabel selalu mengakui total overhead tetap periode sebagai beban. Di lain pihak, perhitungan biaya absorpsi hanya mengakui overhead tetap yang ada pada unit-unit yang terjual. Apabila jumlah produksi berbeda dari yang terjual, overhead tetap mengalir keluar atau kedalam persediaan. Apabila jumlah overhead tetap dalam persediaan meningkat, maka laba perhitungan menurut biaya absorpsi lebih besar daripada laba menurut perhitungan biaya variabel dengan menghitung kenaikan bersih. Perubahan dalam overhead tetap dalam persediaan adalah tepat sama dengan selisih diantara kedua laba. Selisih antara laba bersih menurut penghitungan biaya absorpsi dan penghitungan biaya variable; dapat dinyatakan sebagai :

Laba menurut penghitungan biaya absorpsi - laba menurut biaya variabel = tarif overhead tetap x (unit yang diproduksi – unit yang terjual)

Contoh rekonsiliasi perhitungan biaya variabel dan absorpsi adalah:

					2004		2005		2006
Laba bersih
	Perhitungan Biaya absorpsi				$362.500		$225.000		$500.000
	Perhitungan biaya variabel				$362.500		$175.000		$550.000
		Selisih			$0		$50.000		-$50.000
Penjelasan:
	Unit yang diproduksi				150.000		150.000		150.000
	Unit yang terjual				150.000		100.000		200.000
		Perubahan dalam persediaan			0		50.000		-50.000
	Tarif overhead tetap				x $1		x $1		x $1
		Selisih yang dijelaskan*			$0		$50.000		-$50.000

Perlakuan Overhead Tetap Pada Perhitungan Biaya Absorpsi

Menurut penghitungan biaya absorpsi, overhead tetap harus dibebankan ke unit yang diproduksi. Hal ini menciptakan 2 masalah. Pertama, bagaimana kita mengkonversi overhead pabrik yang dibebankan berdasarkan jam tenaga kerja langsung atau jam mesin terhadap overhead pabrik yang ditetapkan untuk unit-unit yang diproduksi? Kedua, apa yang dilakukan apabila overhead pabrik yang actual tidak sama dengan overhead pabrik yang dibebankan?

Masalah pertama dapat diatasi dengan mudah, misalkan overhead pabrik ditetapkan atas dasar jam tenaga kerja langsung. Dibutuhkan 0,25 jam tenaga kerja langsung untuk memproduksi 1 unit. Tarif overhead pabrik tetap adalah $12/jam tenaga kerja langsung maka overhead tetap/unit adalah $3 (0,25 x 12 jam).

Solusi untuk masalah kedua kita harus menghitung overhead tetap yang ditetapkan dan membebankannya kepada unti yang diproduksi. Apabila kelebihan atau kekurangan overhead yang ditetapkan tidak material, maka akan ditutup dalam harga pokok penjualan. Apabila jumlah yang ditetapkan terlalu tinggi atau terlalu rendah itu materil maka kelebihan atau keuntungan tersebut dialokasikan diantara barang dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan.

PERHITUNGAN BIAYA VARIABEL DAN EVALUASI KINERJA MANAJER

Secara umum, apabila kinerja laba diharapkan untuk mencerminkan kinerja manajerial, maka manajer berhak untuk mengharapkan berlakunya hal-hal berikut ini:

1. Ketika pendapatan penjualan meningkat dari satu period eke periode berikutnya, sementara factor-faktor lainnya tetap maka laba akan meningkat.

2. Ketika pendapatan penjualan menurun dari satu periode ke periode berikutnya, sementara factor-faktor lainnya tetap, maka laba akan menurun.

3. Ketika pedapatan penjualan tidak berubah dari satu periode ke periode berikutnya, sementara factor-faktor lainnya, maka laba akan tidak berubah.

Laba menurut perhitungan biaya variabel selalu mengikuti hubungan antara penjualan dengan laba. Contoh pada Myers., Inc. memiliki data operasi selama dua tahun adalah sebagai berikut:

	2005	2006
Biaya manufaktur variabel per unit Produksi (Unit yang diproyeksi dan actual) Unit yang terjual ($25 per unit) Overhead tetap (estimasi dan actual)	$10 10.000 5.000 $100.000	$10 5.000 10.000 $100.000

Biaya produk menurut perhitungan biaya variabel adalah $10 per unit kedua tahun. Sedangkan menurut perhitungan biaya absorpsi $20 per unit tahun 2005(10 + [$100.000/10.000]) dan $30 per unit tahun 2006 (10 + [$100.000/5.000). Penjualan meningkat dari 5.000 menjadi 10.000 unit. Biaya tetap, biaya manufaktur variabel per unit, dan ahrga jual per unit sama untuk kedua periode. Laporan laba rugi adalah sebagai berikut:

Laba Menurut Perhitungan Biaya Variabel
					2005		2006
Penjualan					$ 125.000		$ 250.000
Dikurangi beban Variabel:
	Harga pokok penjualan Variabel¹				$ (50.000)		$ (100.000)
Margin kontribusi					$ 75.000		$ 150.000
Dikurangi beban tetap:
	overhead tetap				$ (100.000)		$ (100.000)
Laba (Rugi) Bersih					$ (25.000)		$ 50.000

Laba Menurut Perhitungan Biaya Absorpsi
									2004				2005
Penjualan									$ 125.000				$ 250.000
Dikurangi: harga pokok penjualan²									$ (100.000)				$ (250.000)
Laba Bersih									$ 25.000				$ -
¹	$10 x 5.000 (thun 2005) dan 10.000 (thun 2006)
²	Persediaan awal							$0			$100.000
	Harga pokok produksi							$200.000			$150.000
	Barang yang tersedia untuk dijual							$200.000			$250.000
	Dikurangi: persediaan akhir							-$100.000			$0
	Harga pokok penjualan							$100.000			$250.000

Menurut perhitungan biaya variabel, laba meningkat sebesar $75.000 sedangkan menurut perhitungan biaya absorpsi laba bersih turun $25.000, meski penjualan meningkat. Hal ini berarti bahwa perhitungan biaya variabel yang mampu menunjukan kenaikan laba sehubungan dengan perbaikan kinerja penjualan.

PERHITUNGAN BIAYA VARIABEL DAN PELAPORAN SEGMEN

Pelaporan kontribusi laba dari berbagai aktivitas atau unit-unit lainnya dalam suatu organisasi disebut pelaporan segmen. Pelaporan segmen yang disusun berdasarkan biaya variabel menghasilkan evaluasi-evaluasi dan keputusan-keputusan yang lebih baik daripada yang disusun berdasarkan penghitungan biaya apsorpsi.

Untuk mengevalusai bebagai aktivitas yang berbeda dalam suatu perusahaan, seorang manager membutuhkan lebih dari sekedar ikhtisar informasi yang terdapat dalam laporan laba rugi perusahaan. Segmentasi yang lebih baik diperlukan oleh para manajer untuk menjalankan tanggung jawab mereka dengan benar. Para manager perlu mengetahui profitabilitas berbagai segmen dalam suatu perusahaan agar mampu membuat bebagai evaluasi dan keputusan yang berhubungan dengan eksistensi berkelanjutan dari setiap segmen , tingkat pendanaan dan seterusnya. Sebuah segmen adalah setiap entitas yang berorientasi laba di dalam organisasi. Laporan segmen mampu menyediakan informasi yang berharga mengenai berbagai biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer segmen.

Pelaporan segmen : dasar perhitungan biaya absorsi

Contoh ELCOM, Inc. sebuah perusahaan yang memproduksi stereo dan perekam video di suatu pabrik tunggal dan menggunakan perhitungan biaya absorsi untuk pelaporan eksternal dan internal. Contoh laporan laba rugi segmen tahun 2005:

ELCOM, INC
LAPORAN LABA RUGI SEGMEN, 2005
					STEREO		PEREKAM		TOTAL
							VIDEO
Penjualan					$ 400.000		$ 290.000		$ 690.000
Dikurangi: harga pokok penjualan					$ (350.000)		$ (300.000)		$ (650.000)
Margin kotor					$ 50.000		$ (10.000)		$ 40.000
Dikurangi: Beban penjualan dan Administratif					$ (30.000)		$ (20.000)		$ (50.000)
Laba (Rugi) Bersih					$ 20.000		$ (30.000)		$ (10.000)

ELCOM memutuskan untuk menghentikan produksi perekam video, dengan alas an untuk meningkatkan laba sebesar $30.000. sehingga laporan laba rugi tahun berikutnya menjadi:

ELCOM, INC
LAPORAN LABA RUGI, 2006
Penjualan									$ 400.000
Dikurangi: harga pokok penjualan									$ (430.000)
Margin kotor									$ (30.000)
Dikurangi: Beban penjualan dan Administratif									$ (35.000)
Laba (Rugi) Bersih									$ (65.000)

Seperti yang diperlihatkan dalam laporan laba rugi tahun 2006, ternyata hasilnya berbeda dari yang diharapkan, laba turun sebesar $55.000 hal ini karena banyak biaya tetap yang dialokasikan untuk perekam video tidak terhapus ketika lini produk tersebut dihentikan. Biaya ini meliputi penyusutan pabrik pajak, asuransi, gaji manager pabrik, dan sebagainya.

Pelaporan segmen: dasar perhitungan biaya variabel

Laporan laba rugi segmen yang menggunakan perhitungan biaya variabel memilki satu keistimewaan disamping laporan laba rugi perhitungan biaya variabel yang telah disajikan sebelumnya. Beban dipecahkan menjadi 2 kategori :

1. Beban tetap langsung

Beban tetap yang secara langsung dapat ditelusuri ke suatu segmen. Beban ini kadang kala disebut sebagai “beban tetap yang dapat dihindari” karena beban ini akan hilang apabila segmen ditutup yang disebabkan oleh eksisntensi segmen itu sendiri.

2. Beban tetap umum

Beban tetap umum disebabkan oleh 2 atau lebih segmen secara bersamaan. Beban-beban ini kerap kali muncul bahkan apabila salah satu segmen dihapus. Contoh penyusutan pabrik.

ELCOM, INC
LAPORAN LABA RUGI SEGMEN, 2005
DASAR PERHITUNGAN BIAYA VARIABEL
					STEREO		PEREKAM		TOTAL
							VIDEO
Penjualan					$ 400.000		$ 290.000		$ 690.000
Dikurangi beban Variabel:
	Harga pokok penjualan Variabel				$ (300.000)		$ (200.000)		$ (500.000)
	Penjualan dan administrasi variabel				$ (5.000)		$ (10.000)		$ (15.000)
Margin kontribusi					$ 95.000		$ 80.000		$ 175.000
Dikurangi beban tetap langsung:
	overhead tetap langsung				$ (30.000)		$ (20.000)		$ (50.000)
	Penjualan dan administrasi tetap langsung				$ (10.000)		$ (5.000)		$ (15.000)
Margin Segmen					$ 55.000		$ 55.000		$ 110.000
Dikurangi beban tetap umum:
	Overhead tetap umum								$ (100.000)
	penjualan dan administrasi umum								$ (20.000)
Laba (Rugi) bersih									$ (10.000)

Dari table diatas dapat dilihat bentuk laporan laba rugi segmen ini lebih berguna daripada format perhitungan biaya absorpsi, dimana stereo dan perekam video memiliki margin kontribusi positif yang sebesar $95000 untuk stereo dan $80000 untuk perekam video. Kedua produk ini menghasilkan penjualan melebihi biaya variabel yang dapat digunakan untuk menutup biaya tetap perusahaan. Akan tetapi sebagian dari biaya tetap perusahaan disebabkan oleh segmen itu sendiri. Jadi, ukuran rill kontribusi laba dari masing-masing segmen adalah jumlah yang tersisa setelah biaya tetap langsung ditutupi.

Kontribusi laba yang dihasilkan setiap segmen untuk penutupan biaya tetap umum perusahaan disebut margin segmen. Laba segmen yang negatif mengurangi total laba perusahaan, yang menimbulkan pertanyaan untuk menghapus segmen tersebut. Dengan mengabaikan setiap pengaruh yang dimiliki suatu segmen terhadap penjualan segmen lainnya, margin segmen dapat mengukur perubahan laba perusahaan yang mungkin terjadi apabila segmen dieliminasi.

Lini perekam video menyumbang $55.000 untuk menutupi biaya tetap umum Elcom. Apabila lini ini dihapus, maka akan menurunkan laba sebesar $55.000. Keputusan yang benar adalah mempertahankan kedua lini produk. Keduanya menghasilkan kontribusi yang sama bagi profitabilitas perusahaan. Pemberhentian produksi salah satu produk benar-benar memperburuk perusahaan, kecuali penghentian tersebut digantikan oleh produk yang menawarkan margin segmen yang lebih tinggi. Karena kedua produk menghasilkan margin kontribusi yang besar, solusi lain untuk rugi bersih diperlukan.

PELAPORAN SEGMEN : Pendekatan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Pendekatan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas memberikan manajemen penilaian yang lebih akurat terhadapa laba yang dihasilkan oleh lini produk yang berbeda dan yang terhadap keberadaan biaya yang tak bernilai tambah.

Misalkan, pada Elcom Overhead tetap umum mencakup biaya penanganan bahan baku dan pemeliharan.Overhead tetap langsung mencakup persiapan. Biaya tahunan masing-masing aktivitas sebagai berikut :

Penanganan bahan baku $20.000

Biaya pemeliharan 8.000

Persiapan 18.000

Sekarang terdapat sejumlah ide dalam menentukan kemana fokus perhatian harus diberikan. Penanganan bahan baku adalah aktivitas yang tak bernilai tambah. Aktivitas persiapan, meskipun bernilai tambah,dapat dilakukan dengan lebih efisien. Setiap pengurangan pada kedua aktivitas akan berpengaruh langsung kepada laba. Pengaturan kembali pabrik akan menghasilkan biaya penanganan bahan baku lebih rendah, atau suatu kesepakatan baru dengan pemasok dapat membuat bahan baku dikirim langsung ke lini produksi.

Demikian juga, perubahan konfigurasi proses perakitan mungkin menciptakan aktivitas persiapan yang kebih cepat dan lebih murah. Akhirnya, besarnya biaya pemeliharaan ($8.000) dapat mendorong dilakukannya pengkajian kembali terhadap cara pemeliharaan dilakukan. Pendekatan JIT pada manufaktur dapat menciptakan aktivitas pemeliharaan yang dilakukan oleh pekerja lini selama mesin berhenti berproduksi.

Pendekatan berdasarkan aktivitas memperlihatkan kompleksitas operasional manufaktur dan mengingatkan para manajer bahwa penurunan biaya listrik hanya bisa dicapai melalui penurunan pemakaian mesin (menjalankan mesin secara efisien). Sama halnya penurunan biaya persiapan hanya bisa dicapai melalui penyederhanan atau penghapusan aktivitas persiapaan. Pengurangan aktivitas mengurangi biaya aktual dan meningkatkan laba.

Profitabilitas Pelanggan

Meskipun pelangan penting bagi perolehan laba, sebagian diantaranya lebih menguntungan dari yang lain. Perusahaan yang menaksir profitabilitas sebagai kelompok pelanggan mampu secara akurat menargetkan pasar dan meningkatkan laba perusahaan. Langkah pertama dalam menentukan profitabilitas pelanggan adalah mengidentifikasi pelanggan. Langkah kedua adalah menentapkan pelanggan yang memberi nilai tambah bagi perusahaan dengan mengeliminasi pelanggan yang tidak memberi nlai tambah dan mempertahankan secara menambah pelanggan yang memberi nilai tambah.

Biasanya menarik pelanggan baru lebih mahal dari pada mempertahankan yang sudah ada. Menarik pelanggan baru memerlukan iklan,telepon penjualan,penyusunan porposal dan penyusunan daftar calon pelanggan. Semua aktivitas tersebut membutuhkan biaya. Mempertahankan agar pelanggan yang ada tetap senang juga memerlukan usaha.

Contoh informasi biaya untuk Barton, Inc.

Beban produksi :

Unit yang diproduksi dan dijual $500.000

Harga rata-rata per model $15

Bahan baku langsung per unit $5

Biaya tenaga kerja langsung $2

Overhead per unit $1

Beban pemasaran :

Komisi (per model yang terjual) $0.75

Pegemasan khusus per unit $0.20

Biaya EDI per tahun $100.000

Beban pameran $75.000

Pengiriman $157.500

Biaya tempat pemajangan $112.500

Perhitungan biaya variabel untuk perencanaan dan pengendalian

Perencanaan keuangan mengharuskan para menajer mengestimasi penjualan, tingkat produksi,biaya,dst pada masa depan karena hal tersebut menjadi dasar penyusunan anggaran rencana keuangan akhirnya terdiri dari tingkat aktivitas yang diharapkan dan perkiraan biaya terkait. Rencana ini dapat digunakan untuk mematau kinerja aktual. Apabila kinerja aktual berbeda dari apa yang diharapkan, maka tindakan perbaikan diperlukan.

Melalui perbandingan hasil aktual dengan hasil yang diharapkan dan pelaksaan tindakan korektif bila diperlukan, manejer melakukan pengendalian dengan memahami benar-benar perilaku biaya. Oleh sebab itu pentingnya kita mengetahui pembedaan antara biaya tetap dan variabel karena pembedaan ini merupakan dasar dari perhitungan biaya variabel. Kita dapat menyimpulkan bahwa perhitungan biaya variabel lebih unggul daripada perhitungan biaya absobsi untuk tujuan-tujuan internal.